在最新一期摩根士丹利全球消費品與零售會議上，沃爾瑪CEO董明倫(Doug McMillon)分享了公司的轉型歷程與未來愿景。
董明倫是沃爾瑪現任全球總裁兼首席執行官，他的職業生涯堪稱零售業的傳奇故事。1984年，還在讀大學的他在沃爾瑪倉庫做暑期工，主要負責搬運貨物。誰能想到，這位曾經在倉庫里揮汗如雨的大學生，最終成為全球最大零售商的掌舵人。
在成為CEO之前，他先后領導過沃爾瑪國際業務和山姆會員商店，這些經歷讓他對零售業務有著刻骨銘心的理解。在他的帶領下，沃爾瑪不僅蟬聯《財富》500強排行榜榜首，更完成了從傳統零售商到數字化企業的華麗轉身。
在這次與摩根士丹利分析師西蒙·古特曼(Simeon Gutman)的對話中，董明倫詳細闡述了沃爾瑪的戰略轉型。他指出，沃爾瑪正在從傳統零售商向“以人為本、科技賦能的全渠道零售商”轉變。全球各市場的戰略開始趨同，都專注于發展實體店、自營電商、第三方平臺和履單服務等方面。通過建立統一的技術平臺，公司得以提升效率，實現全球協同。
談到中國市場，董明倫顯得格外興奮。他提到山姆會員商店在中國的表現相當出色，部分門店的年營業額已超過4億美元(約合人民幣29億元)。目前在中國已開設50家山姆會員商店(注：截至目前實際已開51家)，而且擴張計劃仍在持續。中國消費者對山姆會員商店表現出極高的接受度，這印證了公司在中國市場的成功。
特別值得注意的是，董明倫認為中國市場在零售創新方面處于“快進狀態”，包括社交電商和直播銷售等新零售形式都走在“全球前列”。
在業務戰略方面，董明倫強調了四個核心支柱：價格優勢、商品品類、購物體驗和消費者信任。公司持續投資供應鏈自動化和數字化技術，同時大力發展會員制業務和廣告業務。在自有品牌和知名品牌商品的發展上，他表示要追求平衡發展，而不是此消彼長。
盡管沃爾瑪已經發展成為全球最大的零售商，但董明倫提醒團隊要保持創新精神，始終警惕可能出現的顛覆性變革。正如他所說，“我從不認為規模能成為保護傘。全球零售業的歷史深刻地告訴了我們這一點。”
沃爾瑪現任全球總裁兼首席執行官董明倫
以下是采訪實錄(經聯商翻譯中心編譯)：
問題1：您曾經說過很難同時把所有事情都做好，但現實似乎打破了這個論斷。從國際業務的成功轉型，到山姆會員商店的強勁表現，再到美國業務的創新，很多積極的變化都在同時發生。在取得這些成就的同時，您覺得投資者還沒有充分認識到哪些方面？
董明倫：我確實感覺到我們在不斷進步，但同時也覺得我們才剛剛起步。讓我感到振奮和自豪的是團隊的轉變。我們的工作方式變了，思維方式變了，正在打造的業務也變了。當然，我們仍在做一直以來在做的事情：努力確保員工快樂并保持工作熱情，經營好門店，管理好庫存。這些都是必不可少的，但我們做事的方式，以及團隊擁抱數字化和變革的態度，讓我對未來充滿信心。我相信我們不僅能在未來幾年實現目標，還能保持長期增長，因為我們的企業文化已經發生了根本性的改變。
關于什么可能被誤解，我認為是公司內部已經發生的深刻變革。我們現在說，我們是一家以人為本、科技賦能的全渠道零售商，致力于為顧客省錢，讓他們生活得更好。這不是空洞的口號。我們確實是一個以人為本的組織，關注的是人，專注于顧客服務。我們重視員工，在感恩節期間，我們仍然堅持走訪門店，感謝員工并確保他們一切安好。但公司在科技驅動方面確實發生了翻天覆地的變化。
問題2：作為一家以零售業務為核心的企業，你們正在進行全渠道轉型。目前看來正處于規模擴張的關鍵時期。您提到“我們才剛剛起步”，我很想了解您對未來3-5年內業務發展的具體展望。
董明倫：過去幾年，我們在全球范圍內的業務戰略開始趨同。如果用待辦事項來形容，我們都專注于打造優質實體店、發展自營電商、建設第三方平臺、完善履單服務、深化會員體系以及數據變現。這份清單在各個市場都是一致的。最近我去了中國和墨西哥，也訪問了加拿大等地，聽到各地區領導者分享的未來愿景都非常一致。
這種戰略共識讓我們更有信心去打造可以在各個國家復用的技術產品，這不僅提升了效率，也加快了發展速度。我們對未來五年的規劃、業務模式的演進以及供應鏈自動化帶來的影響都充滿信心。這讓我們相信，隨著業務組合的優化和生產力的提升，利潤增速將超過銷售增速。
當然，我們每天醒來仍會關注增長和銷售。但你會發現我和其他領導者總是把客戶體驗和價值主張放在首位，然后才談利潤。但利潤增長正是源于業務結構的這種轉變。所以，我現在會問我們的團隊，也在問自己：下一步該做什么？
我們擁有執行這個計劃所需的人才和資源，我們的長期規劃也著眼于五年后。但與其僅僅專注于執行已經看得見的計劃——盡管其中已經包含了許多令人興奮的內容，不如保持開放和好奇的心態，探索還有哪些協同要素可以納入進來，進一步加快這個良性循環的速度。
問題3：您能談談消費者的現狀嗎？
董明倫：回顧2020年和2021年，從疫情暴發到供應鏈緊張引發通脹，一直到2022年，每當我與同行、供應商端的CEO們以及其他企業領導人交流時，我們都有一種共同的感受：地平線上籠罩著烏云，經濟可能會硬著陸。這種擔憂持續了大約24個月，但那些烏云始終沒有真正來襲，反而慢慢消散了。
現在我的感受已經不同了。雖然我無法預測系統會受到什么沖擊，但就目前來看，美國國內經濟表現良好。我們確實觀察到一些區域在選舉后出現了疲軟，但消費者的消費態勢一直保持穩定。從我們觀察到的情況來看，這些壓力實際上并未對零售業產生實質性影響。
不過，我想特別關注低收入群體。這輪通脹周期確實對他們造成了嚴重影響，給他們和家人帶來了巨大壓力，對此我們非常理解。作為一家以使命為導向的企業，我們致力于幫助人們省錢和改善生活。這不是空話，這激勵著我們不斷前行。在過去幾年里，我們一直在努力應對成本上漲的挑戰，現在我們正在采取各種措施降低價格，比如在美國就有6000個降價商品。
從財務角度來看，低收入群體確實表現出了我們一直觀察到的消費壓力。而在收入范圍的另一端，現在各個收入層次的人都在沃爾瑪購物。他們可能會根據自己的需求選擇不同品類，但高收入群體對我們在便利性方面的改進，以及線上更豐富的商品種類反應積極。這種現象，再加上會員制的推行，讓我們相信，無論經濟周期如何變化，無論消費者對價格的敏感程度如何，我們都能夠有效地服務于不同收入層次的消費者。
問題4：一方面，低收入消費者出現了一些疲軟；另一方面，在當前35家被跟蹤的零售企業中，僅有5家實現了銷售增長，而沃爾瑪不僅增長，還在持續擴大市場份額。基于這種增長差距持續擴大的趨勢，這將如何影響沃爾瑪的增長預期和未來發展戰略？
董明倫：在所有行業中，尤其是零售業，你只能獲得你應得的市場份額。消費者是非常務實的，如果其他地方能提供更好的整體價值，他們自然會轉向那里。因此，我們始終關注四個核心維度：價格、商品品類、購物體驗(無論是電商還是實體店)以及顧客信任度。
當我們贏得市場份額時，正是這四個要素的優勢組合在發揮作用。對于選擇我們的消費者來說，這種組合更具吸引力。談到價格投入，我們對目前的價格差異非常滿意。多年前我們就進行了一次重大投資，重新確立了我們的價格定位。在疫情期間和通脹周期中，我們始終保持這些價格優勢，這一策略一直延續至今。我們會繼續保持每天、每周對價格差異的精細管理。
與此同時，我們的商品品類正在持續擴充，購物體驗也在不斷提升。我們在幫助顧客節省時間方面取得了顯著進展。幾個月前的一項調查讓我深受鼓舞：顧客對我們在便利性方面的評價已經和價格優勢一樣好。
超級中心(注：SUPERCENTER，大型綜合超市+百貨商場模式)曾經代表著一站式購物的概念。互聯網的出現改變了商品品類的呈現方式。雖然超級中心的價值依然顯著，但全渠道模式重新定義了購物體驗和商品品類。因此，當我們思考市場份額的增長，以及如何成為消費者的首選購物目的地時，我們會從這個角度出發：我們如何贏得這個地位？我們在這些方面還能做得更好嗎？
目前我們對價格策略很有信心，但在商品品類方面還有很大的發展空間，在購物體驗方面也有許多創新機會。同時，我們將繼續努力建立消費者信任。推動這些舉措的關鍵指標將是我們重點關注的方向。
問題5：目前來看，沃爾瑪的自動化能力及基礎設施似乎都已就位？
董明倫：供應鏈自動化確實帶來了顯著效益。特別是在門店層面，我們正在進行一些令人振奮的創新。我對山姆會員商店推出的無人收銀技術感到特別興奮——這已經不僅僅是測試階段了。我們前不久在德克薩斯州格雷普韋恩開設了一家無收銀臺門店。雖然我們準備了應急方案，如果會員對此感到不適就迅速恢復收銀臺，但事實證明這種擔心是多余的。幾周以來，顧客都在使用掃描購買功能自行完成購物，然后直接離店。
現在的關鍵問題是：在美國和其他國家的山姆會員商店中，我們應該將多少門店改造成無收銀臺模式。這種模式的一大優勢是提升了數據采集能力。每位進店的會員都需要通過我們的應用程序進行互動和交易。這為我們提供了大量機會，通過增加不同功能來強化掃描購買體驗，提高產品的用戶粘性。因此，我認為在創新和持續優化方面，我們面前還有廣闊的發展空間。
問題6：回到通貨膨脹的話題。一年前，您預測通脹會趨于平穩，事實證明在食品雜貨領域確實如此。那么對于2025年的通貨膨脹前景，您有怎樣的看法？
董明倫：看到食品通脹開始反彈確實令人失望。這主要是由雞蛋和乳制品價格上漲引起的，但不僅限于這些品類——可可和其他一些原材料也面臨價格壓力。
我們不僅會將價格與上周、上月、去年進行比較，還會與疫情前的水平做對比。從整體來看，食品價格比疫情前明顯上漲，這既不是消費者期望的，也不是我們想要的結果。有些供應商在推動銷量方面表現積極，對此我們非常感謝，也希望所有供應商都能采取類似行動。我們推出了大量降價商品，努力壓低價格。相較于干貨雜貨，雞蛋和牛奶的價格調整會更快一些。
但在加工食品方面，我預計價格難以回到疫情前的水平，明年可能也不會有太大幅度的下降。不過，我希望消費者能在這方面得到一些減負。
至于常規商品業務，價格基本已經回落。如果看我們的商品籃子，雖然部分商品結構有所變化，但與疫情前相比僅略微上漲了個位數百分點，同比去年下降了4%，而這是在去年已經降價的基礎上實現的。這意味著消費者在普通商品方面確實感受到了一些緩解。即使在沃爾瑪美國業務出現4%通縮的情況下，我們仍然實現了銷售額的增長。這是個好趨勢，我們希望能夠保持這一勢頭，同時也期待在食品價格方面看到更多改善。
問題7：談到自有品牌，過去30年來雖然經歷起伏，但市場份額一直在穩步提升。現在看來，沃爾瑪正在全力發展這一領域，而且游戲規則正在發生變化。您認為這種趨勢正在發生根本性轉變嗎？
董明倫：我們希望名牌商品能夠實現增長。我們希望消費者能夠進行價格比較，這在名牌商品上更容易實現。因此，我們一直在努力幫助消費品公司和其他企業在創新和增長方面取得成功——同時也不壓制自有品牌的發展。無論是Better Goods、Equate還是其他沃爾瑪品牌，或是山姆會員商店的Member’s Mark，我們都會竭盡全力，而這些品牌現在的表現都很出色。
在品牌發展趨勢方面，我們特別注重清潔標簽和優質成分。Great Value產品在創新性和新穎性方面表現突出，Better Goods的市場表現也開局良好，這要歸功于我們的團隊在創新和與自有品牌供應商合作方面的出色表現。但我們的目標是實現雙贏：我們希望名牌商品和自有品牌能夠共同發展。
問題8：山姆會員商店確實是一個出色的業務。它在會員制方面形成了良性循環，而且一直走在技術創新的前沿，沃爾瑪的美國業務從中學到了很多經驗。那么，山姆會員商店的下一步發展方向是什么？另外，您和董事會認為，作為沃爾瑪整體的一部分，山姆會員商店的價值是否得到了恰當的體現？
董明倫：是的，我最近意識到John Furner(注：現任沃爾瑪美國總裁兼CEO，山姆前CEO)、Kathryn McLay(注：現任沃爾瑪國際總裁兼CEO，山姆前CEO)和Chris Nicholas(注：現任山姆總裁兼CEO)在領導山姆會員商店方面都比我做得更好。這應該讓大家對未來更有信心。他們的表現確實非常出色：John奠定了堅實的基礎，Kathryn 在她任期內實現了業務規模化(當然也受益于疫情帶來的機遇)，而Chris現在的表現也非常優秀。
山姆會員商店不僅在美國表現出色，在墨西哥和中國的業務也十分亮眼。我們在中國的山姆會員商店業務令人驚嘆。10月份我去實地考察時，參觀了一家今年營業額將超過4億美元的門店，而我們還有一些門店的業績甚至更高。目前我們在中國已有50家門店(注：截至目前實際已開51家)，還有更多新店正在規劃中，而且每家店都表現優異。中國消費者對山姆會員商店的接受度非常高。所以這種成功不僅限于美國市場。
關于是否獲得了完整的價值評估，我也不太確定。在與你們討論這個話題時，我得到的反饋是我們需要分享更多數據。也許我們應該這樣做。但總的來說，這是一個優質業務，在多個市場都表現出色，而且未來前景非常樂觀。
我認為山姆會員商店在全渠道業務方面還有很大潛力。雖然我們在疫情期間調整了路邊提貨服務，但快遞服務還沒有真正實現爆發式增長，路邊提貨還有很大提升空間，店內運營也有進一步優化的空間。我之前提到的德克薩斯州格雷普韋恩的那家門店——如果你在達拉斯地區，建議去參觀一下——采用了全新的商品陳列方式。那里不僅僅是沒有收銀臺，還有很多其他創新之處。
問題9：回顧國際業務，10-11年前我們很少談論這塊業務。而現在，它在每次電話會議中都會被提及。經過業務組合的精簡和優化，現在經常討論國際業務對公司損益表的貢獻，而且這種貢獻在穩步增長。說到中國、印度、墨西哥等市場的亮點，您覺得還有哪些方面的價值沒有被市場充分認識？
董明倫：確實，我此前低估了適時放棄某些業務的價值。在擔任現職之前，我負責國際業務五年。當我們最終決定開始關閉部分門店時，我們從巴西開始，那里有一些經營困難的單位，后來我們在中國也關閉了一些門店。我開始意識到——我們的企業文化一向是不輕言放棄，但當這些關店行動開始后，感覺就像房間里注入了新鮮空氣。
隨后，我們看到在美國、墨西哥等市場向數字化全渠道業務轉型需要大量投資，這促使我們做出了決定。我們意識到，我們無法在其他市場投入足夠快的資金支持轉型。
每個國家都有其獨特的情況——巴西、日本、英國、阿根廷。但當我們退出這些市場時，就像關店時一樣，團隊獲得了更多發展空間。比如我們正在建設的通用技術平臺，因為不用再處理巴西的稅務合規問題，開發進度加快了。我希望我們能早點想明白這一點并采取行動，因為這確實幫助我們釋放了很多資源。
現在我認為人們對國際業務的一個誤解是，只看到了我們保留的獨立業務有多優秀，但事實上整體的價值可以超過各部分之和。因為在技術、采購、人才方面正在發生協同，比如山姆會員商店在各地共享Member’s Mark商品，這讓企業開始呈現出更加一體化的面貌。
雖然我們向大家展示沃爾瑪美國、山姆會員商店美國和國際業務的獨立業績，這在很大程度上反映了我們的經營方式——因為我們通過收購在國際上擴張，獲得了不同的技術架構和品牌，運營相對獨立。但隨著時間推移，我們越來越像一家科技公司，只需要建立一個統一的客戶體驗平臺和廣告平臺。這種建設方式不僅能獲得成本效益，還能提升速度，因為你只需要建設一次而不是五次或十次，這讓我們有更多帶寬同時做其他事情。
我經常想起Lee Scott(注：李斯閣，沃爾瑪第三任首席執行官)。Lee曾擔任多年CEO，他和我常常開玩笑說，公司似乎只能把一件事做好，如果同時做兩件事就會力不從心，更不用說同時做三件事了。但現在，我們正在擴大廣告業務規模，同時推進會員制建設。我們能夠同時推進多個項目，這要歸功于我們能夠吸引和培養的優秀人才，這一點令人非常振奮。
問題10：您對Walmart+(會員訂閱服務)的滿意程度如何？目前的服務是否完全符合您最初的戰略期望？考慮到會員制對于促進用戶進入商業生態圈的重要作用，為什么不采取更激進的補貼策略來吸引新會員？未來是否會考慮在會員招募方面投入更多補貼？
董明倫：我們確實很欣喜地看到會員的消費行為變化。他們的消費額更高，光顧更頻繁，店內購物也更多，所以我們顯然希望能吸引更多會員。
關于Walmart+，我們一直比較謹慎地討論這個話題。我不希望這個單一指標成為定義我們的標準。在推出時，我們還沒有完全準備好——比如我們的電商客戶體驗當時還不夠理想，不如現在這么好。我擔心倉促推出會員制會讓用戶失望。
但隨著市場發展，配送服務已經成為必需。所以我們在2020年推出了Walmart+，但我們有意淡化它的存在，因為我們想確保服務質量達標。隨著用戶體驗的改善，我們在營銷方面也逐漸變得更加積極。
但我不希望它成為衡量公司價值的某種替代指標，因為沃爾瑪遠不止Walmart+這一項業務。
那么，我們對現狀滿意嗎？不，我們應該擁有更多會員，我們正在為此努力。我們認為服務需要改進嗎？是的。我希望更多人能認識到這是一項覆蓋數百萬商品的配送服務，不僅限于店內商品。我覺得有時候顧客會想：“好的，我了解沃爾瑪，我經常去那里購物，我看到的就是全部了。”他們并不了解我們在線上真正提供的商品范圍。
所以，配送是一項核心服務。油價折扣也很受歡迎。隨著時間推移，我們會探索如何添加更多權益來提升會員價值。但我認為Walmart+的核心價值主張可能永遠都是便捷的配送服務，為顧客節省時間。
問題11：我想談談沃爾瑪正在適應的業績模式——4%的收入增長，以及更快的營業利潤增長率。沃爾瑪已經連續第三年有望超越基礎增長目標，而且替代性收入來源在整體收入結構中占比越來越大。從某種程度上說，這是否會形成一種束縛，迫使你們必須保持如此高水平的利潤增長？或者說，如果仍然需要做出一些重要的投資決策，你們是否會調整這種平衡，即使這可能會讓投資者感到失望？
董明倫：確實是后一種選擇。在佛羅里達的投資者大會上，我們提出了“4%以上”的增長目標，John David(沃爾瑪執行副總裁兼首席財務官)展示了一個區間范圍的幻燈片。對此我們的立場沒有改變。我們會始終保護公司的長期利益。如果市場變化需要我們在價格上投入，或者形勢變化需要我們在工資方面加大投入，我們就會這樣做。
我們曾經歷過不得不追趕和補償那些本應更早實施的工資投資，那不是一段愉快的經歷。所以如果可能的話，我更愿意保持領先地位，而不是事后才來重新審視。
當我們制定年度計劃和五年長期規劃時，我們會問自己：投資應該投向哪里？回顧過去十年的數據，在客戶價格投資、員工工資和教育投資方面告訴了我們什么？股東獲得了什么回報？我們在業務中重新投資了多少？我們對這種格局滿意嗎？是否需要調整？工資市場情況如何？與主要競爭對手相比，我們的價格差異具體是怎樣的？
目前看來，我們在價格和工資方面的投入水平是適當的，可以保持靈活性。我只希望所有這些業務，無論是廣告還是會員業務，都能保持可持續性。我不希望我們在五年或十年后因為忽視了某些短期因素而不得不收回某些舉措。
我認為我們正在為長期發展做正確的事情，同時也開始回報那些支持我們進行這些投資的股東。我很認同這個理念：嘿，你們信任我們，在這段時期保持了耐心，現在應該得到回報。我們在佛羅里達投資者大會上想傳達的就是：是時候期待這個回報過程開始了。
問題12：考慮到當前形勢，什么因素可能會顛覆沃爾瑪的業務？展望未來五到十年，你們已經開始使用無人機技術。但隨著大型零售企業規模不斷擴大，似乎越來越難看到什么力量能夠顛覆這些巨型平臺。但變革總是存在的。那么，對此你有什么想法和擔憂？
董明倫：確實存在被顛覆的可能性(笑)。我從不認為規模能成為保護傘。全球零售業的歷史深刻地告訴了我們這一點。在某些市場，競爭格局的變化更為迅速，這非常有趣。比如中國市場多年來一直處于快進狀態：某個模式看似主導，但很快就會被新模式取代。這樣的情況在其他市場也可能發生。
我會思考那些護城河，那些具有戰略意義的資產，比如擁有眾多優秀員工和良好的企業文化，以及已經實現現代化的實體供應鏈。我認為這些優勢是可以持續的。這些要素都有其生命周期，只要你善待員工并持續培育企業文化，就能打造一家與眾不同的企業。
數字化領域的變革更為迅速，我們必須保持進取精神。社交電商就是我們重點關注的領域。我認為在漏斗頂端，數字化入口將發生變化。現在有人直接到店，有人通過我們的應用和網站，我們也在各個平臺開展社交電商。這些在不同國家和時期都有起伏變化，但我們必須積極參與其中。
幾周前我在中國時，看到我們的員工在進行美容產品直播銷售。這是以一種非常專業的方式完成的。
我認為社交電商，包括直播，將成為我們未來業務的重要組成部分。個性化引擎將變得越來越重要，個人購物助手也將扮演更關鍵的角色。我們目前有一個測試版本在持續優化。我認為這就是未來零售的新形態。我很期待看到生成式AI在搜索方面為我們帶來的變革，我們在今年1月的消費電子展上已經展示了這一點。從簡單的單品搜索到“我要辦一個主題生日派對，需要準備什么？”，現在正在向個人購物助手轉變。這個助手能夠隨著時間推移了解用戶，以更智能的方式解決問題，為用戶節省更多時間。最終實現自動補充常購商品，并從發現的角度推薦用戶尚未察覺或想到的商品。
這是一個令人振奮的未來，但這是一個建立在日益智能的軟件基礎上的數字化未來。這些軟件將在那些難以復制的永久性優勢之上(如優秀的員工隊伍和供應鏈)不斷發展、成長和改進。
問題13：說到供應鏈的全面改造，你們正在實現自動化，這是在為企業未來做準備。很多零售商在這方面還處于起步階段。這也是提升利潤表的一個重大機遇。那么，在配送中心到商店的上游，以及商店到顧客的下游這兩個階段，目前架構情況如何？您對這個轉型過程的滿意程度如何？這能帶來多大的增長潛力？
董明倫：我的職業生涯大部分時間都在從事商品管理，參與庫存管理，我特別熱愛這些工作。與過去相比，現在的可能性讓我感到非常興奮。公司最初建立常溫供應鏈是為了服務折扣店，然后建立生鮮供應鏈是為了服務大賣場，再后來建立電商配送中心網絡是為了發展電商業務。但最大的成功顯然在于如何將這些整合在一起。所以幾年前，我們開始開發軟件，構建操作系統的各個層級，使我們能夠將所有環節連接起來，朝著更高水平的庫存優化邁進。
現在，當你設想在此基礎上疊加生成式人工智能，需求預測能力得到提升，由于各個節點都實現互聯且越來越智能，商品流通效率也會提高，這將帶來諸多好處。
說到具體項目，我們現在能看到幾個大型項目都在同步推進：與Vitron合作建設的大型常溫配送中心、生鮮配送中心，以及與KNAPP合作建設的大型電商配送中心。這些項目的內部收益率都顯示出良好的協同效應。這些項目都在同時進行。正如你所想，它們的時間表并不完全一致，但在幾年時間里，它們都將就位。到目前為止，就各項指標而言，它們的表現都達到或超過了我們的預期。
但在這些獨立項目之外你看不到的是，它們究竟如何協同增效？比如，當所有商品運到店鋪后倉時，它們都是托盤化的，按部門分類。這在庫存和生產效率方面會帶來什么好處？我們還不知道，所以我們決定先在一個市場全面實施，這樣我們就能開始觀察相互依存關系，而不是孤立地看待各個項目。
這是未來要做的事情，我們會在實踐中不斷學習。談到“最后一公里”配送，電動車和無人機也將發揮作用，這很有趣。比如在我現在住的地方，我可以使用沃爾瑪送貨到家服務，直接送到車庫的冰箱里。所以如果我和Shelley(董明倫妻子)外出旅行，我們一起下單，點擊確認，等我們回來時，商品就已經在那里了。這很酷。沃爾瑪會幫我打開車庫門，把東西放進去，然后關上門。我還可以用無人機送貨。
我認為我們的未來是這樣的：大批量訂單以實惠的價格慢速移動，緊急訂單則通過各種方式快速送達。回到價格、商品種類、體驗和信任這些方面，當所有這些元素結合在一起工作時，用戶體驗會得到極大提升。
