在最新一期摩根士丹利全球消費(fèi)品與零售會(huì)議上，沃爾瑪CEO董明倫(Doug McMillon)分享了公司的轉(zhuǎn)型歷程與未來愿景。
董明倫是沃爾瑪現(xiàn)任全球總裁兼首席執(zhí)行官，他的職業(yè)生涯堪稱零售業(yè)的傳奇故事。1984年，還在讀大學(xué)的他在沃爾瑪倉(cāng)庫(kù)做暑期工，主要負(fù)責(zé)搬運(yùn)貨物。誰能想到，這位曾經(jīng)在倉(cāng)庫(kù)里揮汗如雨的大學(xué)生，最終成為全球最大零售商的掌舵人。
在成為CEO之前，他先后領(lǐng)導(dǎo)過沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)和山姆會(huì)員商店，這些經(jīng)歷讓他對(duì)零售業(yè)務(wù)有著刻骨銘心的理解。在他的帶領(lǐng)下，沃爾瑪不僅蟬聯(lián)《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜榜首，更完成了從傳統(tǒng)零售商到數(shù)字化企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。
在這次與摩根士丹利分析師西蒙·古特曼(Simeon Gutman)的對(duì)話中，董明倫詳細(xì)闡述了沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型。他指出，沃爾瑪正在從傳統(tǒng)零售商向“以人為本、科技賦能的全渠道零售商”轉(zhuǎn)變。全球各市場(chǎng)的戰(zhàn)略開始趨同，都專注于發(fā)展實(shí)體店、自營(yíng)電商、第三方平臺(tái)和履單服務(wù)等方面。通過建立統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)，公司得以提升效率，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)同。
談到中國(guó)市場(chǎng)，董明倫顯得格外興奮。他提到山姆會(huì)員商店在中國(guó)的表現(xiàn)相當(dāng)出色，部分門店的年?duì)I業(yè)額已超過4億美元(約合人民幣29億元)。目前在中國(guó)已開設(shè)50家山姆會(huì)員商店(注：截至目前實(shí)際已開51家)，而且擴(kuò)張計(jì)劃仍在持續(xù)。中國(guó)消費(fèi)者對(duì)山姆會(huì)員商店表現(xiàn)出極高的接受度，這印證了公司在中國(guó)市場(chǎng)的成功。
特別值得注意的是，董明倫認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)在零售創(chuàng)新方面處于“快進(jìn)狀態(tài)”，包括社交電商和直播銷售等新零售形式都走在“全球前列”。
在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，董明倫強(qiáng)調(diào)了四個(gè)核心支柱：價(jià)格優(yōu)勢(shì)、商品品類、購(gòu)物體驗(yàn)和消費(fèi)者信任。公司持續(xù)投資供應(yīng)鏈自動(dòng)化和數(shù)字化技術(shù)，同時(shí)大力發(fā)展會(huì)員制業(yè)務(wù)和廣告業(yè)務(wù)。在自有品牌和知名品牌商品的發(fā)展上，他表示要追求平衡發(fā)展，而不是此消彼長(zhǎng)。
盡管沃爾瑪已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的零售商，但董明倫提醒團(tuán)隊(duì)要保持創(chuàng)新精神，始終警惕可能出現(xiàn)的顛覆性變革。正如他所說，“我從不認(rèn)為規(guī)模能成為保護(hù)傘。全球零售業(yè)的歷史深刻地告訴了我們這一點(diǎn)。”
沃爾瑪現(xiàn)任全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫
以下是采訪實(shí)錄(經(jīng)聯(lián)商翻譯中心編譯)：
問題1：您曾經(jīng)說過很難同時(shí)把所有事情都做好，但現(xiàn)實(shí)似乎打破了這個(gè)論斷。從國(guó)際業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型，到山姆會(huì)員商店的強(qiáng)勁表現(xiàn)，再到美國(guó)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，很多積極的變化都在同時(shí)發(fā)生。在取得這些成就的同時(shí)，您覺得投資者還沒有充分認(rèn)識(shí)到哪些方面？
董明倫：我確實(shí)感覺到我們?cè)诓粩噙M(jìn)步，但同時(shí)也覺得我們才剛剛起步。讓我感到振奮和自豪的是團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變。我們的工作方式變了，思維方式變了，正在打造的業(yè)務(wù)也變了。當(dāng)然，我們?nèi)栽谧鲆恢币詠碓谧龅氖虑椋号Υ_保員工快樂并保持工作熱情，經(jīng)營(yíng)好門店，管理好庫(kù)存。這些都是必不可少的，但我們做事的方式，以及團(tuán)隊(duì)擁抱數(shù)字化和變革的態(tài)度，讓我對(duì)未來充滿信心。我相信我們不僅能在未來幾年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還能保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)文化已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。
關(guān)于什么可能被誤解，我認(rèn)為是公司內(nèi)部已經(jīng)發(fā)生的深刻變革。我們現(xiàn)在說，我們是一家以人為本、科技賦能的全渠道零售商，致力于為顧客省錢，讓他們生活得更好。這不是空洞的口號(hào)。我們確實(shí)是一個(gè)以人為本的組織，關(guān)注的是人，專注于顧客服務(wù)。我們重視員工，在感恩節(jié)期間，我們?nèi)匀粓?jiān)持走訪門店，感謝員工并確保他們一切安好。但公司在科技驅(qū)動(dòng)方面確實(shí)發(fā)生了翻天覆地的變化。
問題2：作為一家以零售業(yè)務(wù)為核心的企業(yè)，你們正在進(jìn)行全渠道轉(zhuǎn)型。目前看來正處于規(guī)模擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)期。您提到“我們才剛剛起步”，我很想了解您對(duì)未來3-5年內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體展望。
董明倫：過去幾年，我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開始趨同。如果用待辦事項(xiàng)來形容，我們都專注于打造優(yōu)質(zhì)實(shí)體店、發(fā)展自營(yíng)電商、建設(shè)第三方平臺(tái)、完善履單服務(wù)、深化會(huì)員體系以及數(shù)據(jù)變現(xiàn)。這份清單在各個(gè)市場(chǎng)都是一致的。最近我去了中國(guó)和墨西哥，也訪問了加拿大等地，聽到各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者分享的未來愿景都非常一致。
這種戰(zhàn)略共識(shí)讓我們更有信心去打造可以在各個(gè)國(guó)家復(fù)用的技術(shù)產(chǎn)品，這不僅提升了效率，也加快了發(fā)展速度。我們對(duì)未來五年的規(guī)劃、業(yè)務(wù)模式的演進(jìn)以及供應(yīng)鏈自動(dòng)化帶來的影響都充滿信心。這讓我們相信，隨著業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化和生產(chǎn)力的提升，利潤(rùn)增速將超過銷售增速。
當(dāng)然，我們每天醒來仍會(huì)關(guān)注增長(zhǎng)和銷售。但你會(huì)發(fā)現(xiàn)我和其他領(lǐng)導(dǎo)者總是把客戶體驗(yàn)和價(jià)值主張放在首位，然后才談利潤(rùn)。但利潤(rùn)增長(zhǎng)正是源于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的這種轉(zhuǎn)變。所以，我現(xiàn)在會(huì)問我們的團(tuán)隊(duì)，也在問自己：下一步該做什么？
我們擁有執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃所需的人才和資源，我們的長(zhǎng)期規(guī)劃也著眼于五年后。但與其僅僅專注于執(zhí)行已經(jīng)看得見的計(jì)劃——盡管其中已經(jīng)包含了許多令人興奮的內(nèi)容，不如保持開放和好奇的心態(tài)，探索還有哪些協(xié)同要素可以納入進(jìn)來，進(jìn)一步加快這個(gè)良性循環(huán)的速度。
問題3：您能談?wù)勏M(fèi)者的現(xiàn)狀嗎？
董明倫：回顧2020年和2021年，從疫情暴發(fā)到供應(yīng)鏈緊張引發(fā)通脹，一直到2022年，每當(dāng)我與同行、供應(yīng)商端的CEO們以及其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交流時(shí)，我們都有一種共同的感受：地平線上籠罩著烏云，經(jīng)濟(jì)可能會(huì)硬著陸。這種擔(dān)憂持續(xù)了大約24個(gè)月，但那些烏云始終沒有真正來襲，反而慢慢消散了。
現(xiàn)在我的感受已經(jīng)不同了。雖然我無法預(yù)測(cè)系統(tǒng)會(huì)受到什么沖擊，但就目前來看，美國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)良好。我們確實(shí)觀察到一些區(qū)域在選舉后出現(xiàn)了疲軟，但消費(fèi)者的消費(fèi)態(tài)勢(shì)一直保持穩(wěn)定。從我們觀察到的情況來看，這些壓力實(shí)際上并未對(duì)零售業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響。
不過，我想特別關(guān)注低收入群體。這輪通脹周期確實(shí)對(duì)他們?cè)斐闪藝?yán)重影響，給他們和家人帶來了巨大壓力，對(duì)此我們非常理解。作為一家以使命為導(dǎo)向的企業(yè)，我們致力于幫助人們省錢和改善生活。這不是空話，這激勵(lì)著我們不斷前行。在過去幾年里，我們一直在努力應(yīng)對(duì)成本上漲的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在我們正在采取各種措施降低價(jià)格，比如在美國(guó)就有6000個(gè)降價(jià)商品。
從財(cái)務(wù)角度來看，低收入群體確實(shí)表現(xiàn)出了我們一直觀察到的消費(fèi)壓力。而在收入范圍的另一端，現(xiàn)在各個(gè)收入層次的人都在沃爾瑪購(gòu)物。他們可能會(huì)根據(jù)自己的需求選擇不同品類，但高收入群體對(duì)我們?cè)诒憷苑矫娴母倪M(jìn)，以及線上更豐富的商品種類反應(yīng)積極。這種現(xiàn)象，再加上會(huì)員制的推行，讓我們相信，無論經(jīng)濟(jì)周期如何變化，無論消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度如何，我們都能夠有效地服務(wù)于不同收入層次的消費(fèi)者。
問題4：一方面，低收入消費(fèi)者出現(xiàn)了一些疲軟；另一方面，在當(dāng)前35家被跟蹤的零售企業(yè)中，僅有5家實(shí)現(xiàn)了銷售增長(zhǎng)，而沃爾瑪不僅增長(zhǎng)，還在持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。基于這種增長(zhǎng)差距持續(xù)擴(kuò)大的趨勢(shì)，這將如何影響沃爾瑪?shù)脑鲩L(zhǎng)預(yù)期和未來發(fā)展戰(zhàn)略？
董明倫：在所有行業(yè)中，尤其是零售業(yè)，你只能獲得你應(yīng)得的市場(chǎng)份額。消費(fèi)者是非常務(wù)實(shí)的，如果其他地方能提供更好的整體價(jià)值，他們自然會(huì)轉(zhuǎn)向那里。因此，我們始終關(guān)注四個(gè)核心維度：價(jià)格、商品品類、購(gòu)物體驗(yàn)(無論是電商還是實(shí)體店)以及顧客信任度。
當(dāng)我們贏得市場(chǎng)份額時(shí)，正是這四個(gè)要素的優(yōu)勢(shì)組合在發(fā)揮作用。對(duì)于選擇我們的消費(fèi)者來說，這種組合更具吸引力。談到價(jià)格投入，我們對(duì)目前的價(jià)格差異非常滿意。多年前我們就進(jìn)行了一次重大投資，重新確立了我們的價(jià)格定位。在疫情期間和通脹周期中，我們始終保持這些價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這一策略一直延續(xù)至今。我們會(huì)繼續(xù)保持每天、每周對(duì)價(jià)格差異的精細(xì)管理。
與此同時(shí)，我們的商品品類正在持續(xù)擴(kuò)充，購(gòu)物體驗(yàn)也在不斷提升。我們?cè)趲椭櫩凸?jié)省時(shí)間方面取得了顯著進(jìn)展。幾個(gè)月前的一項(xiàng)調(diào)查讓我深受鼓舞：顧客對(duì)我們?cè)诒憷苑矫娴脑u(píng)價(jià)已經(jīng)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)一樣好。
超級(jí)中心(注：SUPERCENTER，大型綜合超市+百貨商場(chǎng)模式)曾經(jīng)代表著一站式購(gòu)物的概念。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了商品品類的呈現(xiàn)方式。雖然超級(jí)中心的價(jià)值依然顯著，但全渠道模式重新定義了購(gòu)物體驗(yàn)和商品品類。因此，當(dāng)我們思考市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，以及如何成為消費(fèi)者的首選購(gòu)物目的地時(shí)，我們會(huì)從這個(gè)角度出發(fā)：我們?nèi)绾乌A得這個(gè)地位？我們?cè)谶@些方面還能做得更好嗎？
目前我們對(duì)價(jià)格策略很有信心，但在商品品類方面還有很大的發(fā)展空間，在購(gòu)物體驗(yàn)方面也有許多創(chuàng)新機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們將繼續(xù)努力建立消費(fèi)者信任。推動(dòng)這些舉措的關(guān)鍵指標(biāo)將是我們重點(diǎn)關(guān)注的方向。
問題5：目前來看，沃爾瑪?shù)淖詣?dòng)化能力及基礎(chǔ)設(shè)施似乎都已就位？
董明倫：供應(yīng)鏈自動(dòng)化確實(shí)帶來了顯著效益。特別是在門店層面，我們正在進(jìn)行一些令人振奮的創(chuàng)新。我對(duì)山姆會(huì)員商店推出的無人收銀技術(shù)感到特別興奮——這已經(jīng)不僅僅是測(cè)試階段了。我們前不久在德克薩斯州格雷普韋恩開設(shè)了一家無收銀臺(tái)門店。雖然我們準(zhǔn)備了應(yīng)急方案，如果會(huì)員對(duì)此感到不適就迅速恢復(fù)收銀臺(tái)，但事實(shí)證明這種擔(dān)心是多余的。幾周以來，顧客都在使用掃描購(gòu)買功能自行完成購(gòu)物，然后直接離店。
現(xiàn)在的關(guān)鍵問題是：在美國(guó)和其他國(guó)家的山姆會(huì)員商店中，我們應(yīng)該將多少門店改造成無收銀臺(tái)模式。這種模式的一大優(yōu)勢(shì)是提升了數(shù)據(jù)采集能力。每位進(jìn)店的會(huì)員都需要通過我們的應(yīng)用程序進(jìn)行互動(dòng)和交易。這為我們提供了大量機(jī)會(huì)，通過增加不同功能來強(qiáng)化掃描購(gòu)買體驗(yàn)，提高產(chǎn)品的用戶粘性。因此，我認(rèn)為在創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化方面，我們面前還有廣闊的發(fā)展空間。
問題6：回到通貨膨脹的話題。一年前，您預(yù)測(cè)通脹會(huì)趨于平穩(wěn)，事實(shí)證明在食品雜貨領(lǐng)域確實(shí)如此。那么對(duì)于2025年的通貨膨脹前景，您有怎樣的看法？
董明倫：看到食品通脹開始反彈確實(shí)令人失望。這主要是由雞蛋和乳制品價(jià)格上漲引起的，但不僅限于這些品類——可可和其他一些原材料也面臨價(jià)格壓力。
我們不僅會(huì)將價(jià)格與上周、上月、去年進(jìn)行比較，還會(huì)與疫情前的水平做對(duì)比。從整體來看，食品價(jià)格比疫情前明顯上漲，這既不是消費(fèi)者期望的，也不是我們想要的結(jié)果。有些供應(yīng)商在推動(dòng)銷量方面表現(xiàn)積極，對(duì)此我們非常感謝，也希望所有供應(yīng)商都能采取類似行動(dòng)。我們推出了大量降價(jià)商品，努力壓低價(jià)格。相較于干貨雜貨，雞蛋和牛奶的價(jià)格調(diào)整會(huì)更快一些。
但在加工食品方面，我預(yù)計(jì)價(jià)格難以回到疫情前的水平，明年可能也不會(huì)有太大幅度的下降。不過，我希望消費(fèi)者能在這方面得到一些減負(fù)。
至于常規(guī)商品業(yè)務(wù)，價(jià)格基本已經(jīng)回落。如果看我們的商品籃子，雖然部分商品結(jié)構(gòu)有所變化，但與疫情前相比僅略微上漲了個(gè)位數(shù)百分點(diǎn)，同比去年下降了4%，而這是在去年已經(jīng)降價(jià)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。這意味著消費(fèi)者在普通商品方面確實(shí)感受到了一些緩解。即使在沃爾瑪美國(guó)業(yè)務(wù)出現(xiàn)4%通縮的情況下，我們?nèi)匀粚?shí)現(xiàn)了銷售額的增長(zhǎng)。這是個(gè)好趨勢(shì)，我們希望能夠保持這一勢(shì)頭，同時(shí)也期待在食品價(jià)格方面看到更多改善。
問題7：談到自有品牌，過去30年來雖然經(jīng)歷起伏，但市場(chǎng)份額一直在穩(wěn)步提升。現(xiàn)在看來，沃爾瑪正在全力發(fā)展這一領(lǐng)域，而且游戲規(guī)則正在發(fā)生變化。您認(rèn)為這種趨勢(shì)正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變嗎？
董明倫：我們希望名牌商品能夠?qū)崿F(xiàn)增長(zhǎng)。我們希望消費(fèi)者能夠進(jìn)行價(jià)格比較，這在名牌商品上更容易實(shí)現(xiàn)。因此，我們一直在努力幫助消費(fèi)品公司和其他企業(yè)在創(chuàng)新和增長(zhǎng)方面取得成功——同時(shí)也不壓制自有品牌的發(fā)展。無論是Better Goods、Equate還是其他沃爾瑪品牌，或是山姆會(huì)員商店的Member’s Mark，我們都會(huì)竭盡全力，而這些品牌現(xiàn)在的表現(xiàn)都很出色。
在品牌發(fā)展趨勢(shì)方面，我們特別注重清潔標(biāo)簽和優(yōu)質(zhì)成分。Great Value產(chǎn)品在創(chuàng)新性和新穎性方面表現(xiàn)突出，Better Goods的市場(chǎng)表現(xiàn)也開局良好，這要?dú)w功于我們的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新和與自有品牌供應(yīng)商合作方面的出色表現(xiàn)。但我們的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)雙贏：我們希望名牌商品和自有品牌能夠共同發(fā)展。
問題8：山姆會(huì)員商店確實(shí)是一個(gè)出色的業(yè)務(wù)。它在會(huì)員制方面形成了良性循環(huán)，而且一直走在技術(shù)創(chuàng)新的前沿，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)業(yè)務(wù)從中學(xué)到了很多經(jīng)驗(yàn)。那么，山姆會(huì)員商店的下一步發(fā)展方向是什么？另外，您和董事會(huì)認(rèn)為，作為沃爾瑪整體的一部分，山姆會(huì)員商店的價(jià)值是否得到了恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)？
董明倫：是的，我最近意識(shí)到John Furner(注：現(xiàn)任沃爾瑪美國(guó)總裁兼CEO，山姆前CEO)、Kathryn McLay(注：現(xiàn)任沃爾瑪國(guó)際總裁兼CEO，山姆前CEO)和Chris Nicholas(注：現(xiàn)任山姆總裁兼CEO)在領(lǐng)導(dǎo)山姆會(huì)員商店方面都比我做得更好。這應(yīng)該讓大家對(duì)未來更有信心。他們的表現(xiàn)確實(shí)非常出色：John奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，Kathryn 在她任期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模化(當(dāng)然也受益于疫情帶來的機(jī)遇)，而Chris現(xiàn)在的表現(xiàn)也非常優(yōu)秀。
山姆會(huì)員商店不僅在美國(guó)表現(xiàn)出色，在墨西哥和中國(guó)的業(yè)務(wù)也十分亮眼。我們?cè)谥袊?guó)的山姆會(huì)員商店業(yè)務(wù)令人驚嘆。10月份我去實(shí)地考察時(shí)，參觀了一家今年?duì)I業(yè)額將超過4億美元的門店，而我們還有一些門店的業(yè)績(jī)甚至更高。目前我們?cè)谥袊?guó)已有50家門店(注：截至目前實(shí)際已開51家)，還有更多新店正在規(guī)劃中，而且每家店都表現(xiàn)優(yōu)異。中國(guó)消費(fèi)者對(duì)山姆會(huì)員商店的接受度非常高。所以這種成功不僅限于美國(guó)市場(chǎng)。
關(guān)于是否獲得了完整的價(jià)值評(píng)估，我也不太確定。在與你們討論這個(gè)話題時(shí)，我得到的反饋是我們需要分享更多數(shù)據(jù)。也許我們應(yīng)該這樣做。但總的來說，這是一個(gè)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，在多個(gè)市場(chǎng)都表現(xiàn)出色，而且未來前景非常樂觀。
我認(rèn)為山姆會(huì)員商店在全渠道業(yè)務(wù)方面還有很大潛力。雖然我們?cè)谝咔槠陂g調(diào)整了路邊提貨服務(wù)，但快遞服務(wù)還沒有真正實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，路邊提貨還有很大提升空間，店內(nèi)運(yùn)營(yíng)也有進(jìn)一步優(yōu)化的空間。我之前提到的德克薩斯州格雷普韋恩的那家門店——如果你在達(dá)拉斯地區(qū)，建議去參觀一下——采用了全新的商品陳列方式。那里不僅僅是沒有收銀臺(tái)，還有很多其他創(chuàng)新之處。
問題9：回顧國(guó)際業(yè)務(wù)，10-11年前我們很少談?wù)撨@塊業(yè)務(wù)。而現(xiàn)在，它在每次電話會(huì)議中都會(huì)被提及。經(jīng)過業(yè)務(wù)組合的精簡(jiǎn)和優(yōu)化，現(xiàn)在經(jīng)常討論國(guó)際業(yè)務(wù)對(duì)公司損益表的貢獻(xiàn)，而且這種貢獻(xiàn)在穩(wěn)步增長(zhǎng)。說到中國(guó)、印度、墨西哥等市場(chǎng)的亮點(diǎn)，您覺得還有哪些方面的價(jià)值沒有被市場(chǎng)充分認(rèn)識(shí)？
董明倫：確實(shí)，我此前低估了適時(shí)放棄某些業(yè)務(wù)的價(jià)值。在擔(dān)任現(xiàn)職之前，我負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)五年。當(dāng)我們最終決定開始關(guān)閉部分門店時(shí)，我們從巴西開始，那里有一些經(jīng)營(yíng)困難的單位，后來我們?cè)谥袊?guó)也關(guān)閉了一些門店。我開始意識(shí)到——我們的企業(yè)文化一向是不輕言放棄，但當(dāng)這些關(guān)店行動(dòng)開始后，感覺就像房間里注入了新鮮空氣。
隨后，我們看到在美國(guó)、墨西哥等市場(chǎng)向數(shù)字化全渠道業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要大量投資，這促使我們做出了決定。我們意識(shí)到，我們無法在其他市場(chǎng)投入足夠快的資金支持轉(zhuǎn)型。
每個(gè)國(guó)家都有其獨(dú)特的情況——巴西、日本、英國(guó)、阿根廷。但當(dāng)我們退出這些市場(chǎng)時(shí)，就像關(guān)店時(shí)一樣，團(tuán)隊(duì)獲得了更多發(fā)展空間。比如我們正在建設(shè)的通用技術(shù)平臺(tái)，因?yàn)椴挥迷偬幚戆臀鞯亩悇?wù)合規(guī)問題，開發(fā)進(jìn)度加快了。我希望我們能早點(diǎn)想明白這一點(diǎn)并采取行動(dòng)，因?yàn)檫@確實(shí)幫助我們釋放了很多資源。
現(xiàn)在我認(rèn)為人們對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的一個(gè)誤解是，只看到了我們保留的獨(dú)立業(yè)務(wù)有多優(yōu)秀，但事實(shí)上整體的價(jià)值可以超過各部分之和。因?yàn)樵诩夹g(shù)、采購(gòu)、人才方面正在發(fā)生協(xié)同，比如山姆會(huì)員商店在各地共享Member’s Mark商品，這讓企業(yè)開始呈現(xiàn)出更加一體化的面貌。
雖然我們向大家展示沃爾瑪美國(guó)、山姆會(huì)員商店美國(guó)和國(guó)際業(yè)務(wù)的獨(dú)立業(yè)績(jī)，這在很大程度上反映了我們的經(jīng)營(yíng)方式——因?yàn)槲覀兺ㄟ^收購(gòu)在國(guó)際上擴(kuò)張，獲得了不同的技術(shù)架構(gòu)和品牌，運(yùn)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立。但隨著時(shí)間推移，我們?cè)絹碓较褚患铱萍脊荆恍枰⒁粋€(gè)統(tǒng)一的客戶體驗(yàn)平臺(tái)和廣告平臺(tái)。這種建設(shè)方式不僅能獲得成本效益，還能提升速度，因?yàn)槟阒恍枰ㄔO(shè)一次而不是五次或十次，這讓我們有更多帶寬同時(shí)做其他事情。
我經(jīng)常想起Lee Scott(注：李斯閣，沃爾瑪?shù)谌问紫瘓?zhí)行官)。Lee曾擔(dān)任多年CEO，他和我常常開玩笑說，公司似乎只能把一件事做好，如果同時(shí)做兩件事就會(huì)力不從心，更不用說同時(shí)做三件事了。但現(xiàn)在，我們正在擴(kuò)大廣告業(yè)務(wù)規(guī)模，同時(shí)推進(jìn)會(huì)員制建設(shè)。我們能夠同時(shí)推進(jìn)多個(gè)項(xiàng)目，這要?dú)w功于我們能夠吸引和培養(yǎng)的優(yōu)秀人才，這一點(diǎn)令人非常振奮。
問題10：您對(duì)Walmart+(會(huì)員訂閱服務(wù))的滿意程度如何？目前的服務(wù)是否完全符合您最初的戰(zhàn)略期望？考慮到會(huì)員制對(duì)于促進(jìn)用戶進(jìn)入商業(yè)生態(tài)圈的重要作用，為什么不采取更激進(jìn)的補(bǔ)貼策略來吸引新會(huì)員？未來是否會(huì)考慮在會(huì)員招募方面投入更多補(bǔ)貼？
董明倫：我們確實(shí)很欣喜地看到會(huì)員的消費(fèi)行為變化。他們的消費(fèi)額更高，光顧更頻繁，店內(nèi)購(gòu)物也更多，所以我們顯然希望能吸引更多會(huì)員。
關(guān)于Walmart+，我們一直比較謹(jǐn)慎地討論這個(gè)話題。我不希望這個(gè)單一指標(biāo)成為定義我們的標(biāo)準(zhǔn)。在推出時(shí)，我們還沒有完全準(zhǔn)備好——比如我們的電商客戶體驗(yàn)當(dāng)時(shí)還不夠理想，不如現(xiàn)在這么好。我擔(dān)心倉(cāng)促推出會(huì)員制會(huì)讓用戶失望。
但隨著市場(chǎng)發(fā)展，配送服務(wù)已經(jīng)成為必需。所以我們?cè)?020年推出了Walmart+，但我們有意淡化它的存在，因?yàn)槲覀兿氪_保服務(wù)質(zhì)量達(dá)標(biāo)。隨著用戶體驗(yàn)的改善，我們?cè)跔I(yíng)銷方面也逐漸變得更加積極。
但我不希望它成為衡量公司價(jià)值的某種替代指標(biāo)，因?yàn)槲譅柆斶h(yuǎn)不止Walmart+這一項(xiàng)業(yè)務(wù)。
那么，我們對(duì)現(xiàn)狀滿意嗎？不，我們應(yīng)該擁有更多會(huì)員，我們正在為此努力。我們認(rèn)為服務(wù)需要改進(jìn)嗎？是的。我希望更多人能認(rèn)識(shí)到這是一項(xiàng)覆蓋數(shù)百萬商品的配送服務(wù)，不僅限于店內(nèi)商品。我覺得有時(shí)候顧客會(huì)想：“好的，我了解沃爾瑪，我經(jīng)常去那里購(gòu)物，我看到的就是全部了。”他們并不了解我們?cè)诰€上真正提供的商品范圍。
所以，配送是一項(xiàng)核心服務(wù)。油價(jià)折扣也很受歡迎。隨著時(shí)間推移，我們會(huì)探索如何添加更多權(quán)益來提升會(huì)員價(jià)值。但我認(rèn)為Walmart+的核心價(jià)值主張可能永遠(yuǎn)都是便捷的配送服務(wù)，為顧客節(jié)省時(shí)間。
問題11：我想談?wù)勎譅柆斦谶m應(yīng)的業(yè)績(jī)模式——4%的收入增長(zhǎng)，以及更快的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率。沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)第三年有望超越基礎(chǔ)增長(zhǎng)目標(biāo)，而且替代性收入來源在整體收入結(jié)構(gòu)中占比越來越大。從某種程度上說，這是否會(huì)形成一種束縛，迫使你們必須保持如此高水平的利潤(rùn)增長(zhǎng)？或者說，如果仍然需要做出一些重要的投資決策，你們是否會(huì)調(diào)整這種平衡，即使這可能會(huì)讓投資者感到失望？
董明倫：確實(shí)是后一種選擇。在佛羅里達(dá)的投資者大會(huì)上，我們提出了“4%以上”的增長(zhǎng)目標(biāo)，John David(沃爾瑪執(zhí)行副總裁兼首席財(cái)務(wù)官)展示了一個(gè)區(qū)間范圍的幻燈片。對(duì)此我們的立場(chǎng)沒有改變。我們會(huì)始終保護(hù)公司的長(zhǎng)期利益。如果市場(chǎng)變化需要我們?cè)趦r(jià)格上投入，或者形勢(shì)變化需要我們?cè)诠べY方面加大投入，我們就會(huì)這樣做。
我們?cè)?jīng)歷過不得不追趕和補(bǔ)償那些本應(yīng)更早實(shí)施的工資投資，那不是一段愉快的經(jīng)歷。所以如果可能的話，我更愿意保持領(lǐng)先地位，而不是事后才來重新審視。
當(dāng)我們制定年度計(jì)劃和五年長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)，我們會(huì)問自己：投資應(yīng)該投向哪里？回顧過去十年的數(shù)據(jù)，在客戶價(jià)格投資、員工工資和教育投資方面告訴了我們什么？股東獲得了什么回報(bào)？我們?cè)跇I(yè)務(wù)中重新投資了多少？我們對(duì)這種格局滿意嗎？是否需要調(diào)整？工資市場(chǎng)情況如何？與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的價(jià)格差異具體是怎樣的？
目前看來，我們?cè)趦r(jià)格和工資方面的投入水平是適當(dāng)?shù)模梢员３朱`活性。我只希望所有這些業(yè)務(wù)，無論是廣告還是會(huì)員業(yè)務(wù)，都能保持可持續(xù)性。我不希望我們?cè)谖迥昊蚴旰笠驗(yàn)楹鲆暳四承┒唐谝蛩囟坏貌皇栈啬承┡e措。
我認(rèn)為我們正在為長(zhǎng)期發(fā)展做正確的事情，同時(shí)也開始回報(bào)那些支持我們進(jìn)行這些投資的股東。我很認(rèn)同這個(gè)理念：嘿，你們信任我們，在這段時(shí)期保持了耐心，現(xiàn)在應(yīng)該得到回報(bào)。我們?cè)诜鹆_里達(dá)投資者大會(huì)上想傳達(dá)的就是：是時(shí)候期待這個(gè)回報(bào)過程開始了。
問題12：考慮到當(dāng)前形勢(shì)，什么因素可能會(huì)顛覆沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)？展望未來五到十年，你們已經(jīng)開始使用無人機(jī)技術(shù)。但隨著大型零售企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，似乎越來越難看到什么力量能夠顛覆這些巨型平臺(tái)。但變革總是存在的。那么，對(duì)此你有什么想法和擔(dān)憂？
董明倫：確實(shí)存在被顛覆的可能性(笑)。我從不認(rèn)為規(guī)模能成為保護(hù)傘。全球零售業(yè)的歷史深刻地告訴了我們這一點(diǎn)。在某些市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)格局的變化更為迅速，這非常有趣。比如中國(guó)市場(chǎng)多年來一直處于快進(jìn)狀態(tài)：某個(gè)模式看似主導(dǎo)，但很快就會(huì)被新模式取代。這樣的情況在其他市場(chǎng)也可能發(fā)生。
我會(huì)思考那些護(hù)城河，那些具有戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)，比如擁有眾多優(yōu)秀員工和良好的企業(yè)文化，以及已經(jīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的實(shí)體供應(yīng)鏈。我認(rèn)為這些優(yōu)勢(shì)是可以持續(xù)的。這些要素都有其生命周期，只要你善待員工并持續(xù)培育企業(yè)文化，就能打造一家與眾不同的企業(yè)。
數(shù)字化領(lǐng)域的變革更為迅速，我們必須保持進(jìn)取精神。社交電商就是我們重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。我認(rèn)為在漏斗頂端，數(shù)字化入口將發(fā)生變化。現(xiàn)在有人直接到店，有人通過我們的應(yīng)用和網(wǎng)站，我們也在各個(gè)平臺(tái)開展社交電商。這些在不同國(guó)家和時(shí)期都有起伏變化，但我們必須積極參與其中。
幾周前我在中國(guó)時(shí)，看到我們的員工在進(jìn)行美容產(chǎn)品直播銷售。這是以一種非常專業(yè)的方式完成的。
我認(rèn)為社交電商，包括直播，將成為我們未來業(yè)務(wù)的重要組成部分。個(gè)性化引擎將變得越來越重要，個(gè)人購(gòu)物助手也將扮演更關(guān)鍵的角色。我們目前有一個(gè)測(cè)試版本在持續(xù)優(yōu)化。我認(rèn)為這就是未來零售的新形態(tài)。我很期待看到生成式AI在搜索方面為我們帶來的變革，我們?cè)诮衲?月的消費(fèi)電子展上已經(jīng)展示了這一點(diǎn)。從簡(jiǎn)單的單品搜索到“我要辦一個(gè)主題生日派對(duì)，需要準(zhǔn)備什么？”，現(xiàn)在正在向個(gè)人購(gòu)物助手轉(zhuǎn)變。這個(gè)助手能夠隨著時(shí)間推移了解用戶，以更智能的方式解決問題，為用戶節(jié)省更多時(shí)間。最終實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)充常購(gòu)商品，并從發(fā)現(xiàn)的角度推薦用戶尚未察覺或想到的商品。
這是一個(gè)令人振奮的未來，但這是一個(gè)建立在日益智能的軟件基礎(chǔ)上的數(shù)字化未來。這些軟件將在那些難以復(fù)制的永久性優(yōu)勢(shì)之上(如優(yōu)秀的員工隊(duì)伍和供應(yīng)鏈)不斷發(fā)展、成長(zhǎng)和改進(jìn)。
問題13：說到供應(yīng)鏈的全面改造，你們正在實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，這是在為企業(yè)未來做準(zhǔn)備。很多零售商在這方面還處于起步階段。這也是提升利潤(rùn)表的一個(gè)重大機(jī)遇。那么，在配送中心到商店的上游，以及商店到顧客的下游這兩個(gè)階段，目前架構(gòu)情況如何？您對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)型過程的滿意程度如何？這能帶來多大的增長(zhǎng)潛力？
董明倫：我的職業(yè)生涯大部分時(shí)間都在從事商品管理，參與庫(kù)存管理，我特別熱愛這些工作。與過去相比，現(xiàn)在的可能性讓我感到非常興奮。公司最初建立常溫供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榱朔?wù)折扣店，然后建立生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榱朔?wù)大賣場(chǎng)，再后來建立電商配送中心網(wǎng)絡(luò)是為了發(fā)展電商業(yè)務(wù)。但最大的成功顯然在于如何將這些整合在一起。所以幾年前，我們開始開發(fā)軟件，構(gòu)建操作系統(tǒng)的各個(gè)層級(jí)，使我們能夠?qū)⑺协h(huán)節(jié)連接起來，朝著更高水平的庫(kù)存優(yōu)化邁進(jìn)。
現(xiàn)在，當(dāng)你設(shè)想在此基礎(chǔ)上疊加生成式人工智能，需求預(yù)測(cè)能力得到提升，由于各個(gè)節(jié)點(diǎn)都實(shí)現(xiàn)互聯(lián)且越來越智能，商品流通效率也會(huì)提高，這將帶來諸多好處。
說到具體項(xiàng)目，我們現(xiàn)在能看到幾個(gè)大型項(xiàng)目都在同步推進(jìn)：與Vitron合作建設(shè)的大型常溫配送中心、生鮮配送中心，以及與KNAPP合作建設(shè)的大型電商配送中心。這些項(xiàng)目的內(nèi)部收益率都顯示出良好的協(xié)同效應(yīng)。這些項(xiàng)目都在同時(shí)進(jìn)行。正如你所想，它們的時(shí)間表并不完全一致，但在幾年時(shí)間里，它們都將就位。到目前為止，就各項(xiàng)指標(biāo)而言，它們的表現(xiàn)都達(dá)到或超過了我們的預(yù)期。
但在這些獨(dú)立項(xiàng)目之外你看不到的是，它們究竟如何協(xié)同增效？比如，當(dāng)所有商品運(yùn)到店鋪后倉(cāng)時(shí)，它們都是托盤化的，按部門分類。這在庫(kù)存和生產(chǎn)效率方面會(huì)帶來什么好處？我們還不知道，所以我們決定先在一個(gè)市場(chǎng)全面實(shí)施，這樣我們就能開始觀察相互依存關(guān)系，而不是孤立地看待各個(gè)項(xiàng)目。
這是未來要做的事情，我們會(huì)在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)。談到“最后一公里”配送，電動(dòng)車和無人機(jī)也將發(fā)揮作用，這很有趣。比如在我現(xiàn)在住的地方，我可以使用沃爾瑪送貨到家服務(wù)，直接送到車庫(kù)的冰箱里。所以如果我和Shelley(董明倫妻子)外出旅行，我們一起下單，點(diǎn)擊確認(rèn)，等我們回來時(shí)，商品就已經(jīng)在那里了。這很酷。沃爾瑪會(huì)幫我打開車庫(kù)門，把東西放進(jìn)去，然后關(guān)上門。我還可以用無人機(jī)送貨。
我認(rèn)為我們的未來是這樣的：大批量訂單以實(shí)惠的價(jià)格慢速移動(dòng)，緊急訂單則通過各種方式快速送達(dá)。回到價(jià)格、商品種類、體驗(yàn)和信任這些方面，當(dāng)所有這些元素結(jié)合在一起工作時(shí)，用戶體驗(yàn)會(huì)得到極大提升。
