曾經(jīng)的“新零售四少”——盒馬鮮生、超級(jí)物種、京東7FRESH、蘇鮮生，時(shí)至今日只剩下盒馬鮮生和京東7FRESH，雖然京東7FRESH相比盒馬來(lái)說(shuō)只晚了兩年，但從目前的規(guī)模上來(lái)說(shuō)，已經(jīng)完全不在一個(gè)量級(jí)，存在10億級(jí)與100億級(jí)的差距。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)(CCFA)發(fā)布了“2023年中國(guó)超市TOP100”榜單顯示，2023年盒馬鮮生銷售額590億元，門(mén)店數(shù)360家，而京東7FRESH在2023年的銷售額僅40億元，門(mén)店數(shù)69家。
盒馬鮮生和京東7FRESH作為背靠阿里和京東兩大金主爸爸的新零售排頭兵，為什么經(jīng)營(yíng)至今的發(fā)展會(huì)如此天壤之別呢？在即時(shí)零售時(shí)代到來(lái)的機(jī)遇下京東7FRESH還會(huì)有機(jī)會(huì)嗎？
所謂“解鈴還須系鈴人”，要想找到京東7FRESH成長(zhǎng)過(guò)程存在的問(wèn)題，我們就必須客觀地看待它的發(fā)展歷程和當(dāng)時(shí)存在的背景，來(lái)推斷當(dāng)時(shí)它在哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上出現(xiàn)了問(wèn)題，以及對(duì)我們的啟示價(jià)值。
01
回顧京東7FRESH歷任
1、京東7FRESH的王笑松時(shí)代
2018年1月，京東成立了包含生鮮事業(yè)部、消費(fèi)品事業(yè)部及新通路事業(yè)部的大快消事業(yè)群，王笑松出任總裁。同年1月4日，京東的首家線下生鮮超市7FRESH在北京亦莊大族廣場(chǎng)一層開(kāi)業(yè)。當(dāng)時(shí)時(shí)任京東集團(tuán)副總裁、7FRESH總裁的王笑松表示：7FRESH要在2018年年底前開(kāi)出50家門(mén)店，未來(lái)3到5年，7FRESH將在全國(guó)鋪設(shè)超過(guò)1000家門(mén)店。然而到2018年底，7FRESH只開(kāi)出了10家門(mén)店。
王笑松在接手京東生鮮事業(yè)部時(shí)曾表示：“京東做不好生鮮就沒(méi)人能做好了”。王笑松對(duì)京東7FRESH的發(fā)展目標(biāo)是將京東7FRESH打造成行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，通過(guò)線上線下一體化的運(yùn)營(yíng)模式，提供優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品和服務(wù)。然而，豪言猶在耳，現(xiàn)實(shí)卻打臉。
京東開(kāi)設(shè)7FRESH的主要目的是為了踐行京東的無(wú)界零售戰(zhàn)略，并通過(guò)7FRESH的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)為線下企業(yè)提供全面的賦能。7FRESH作為京東無(wú)界零售的落地樣板，旨在通過(guò)線上線下融合的方式提升零售效率和用戶體驗(yàn)。7FRESH不僅提供新鮮的商品，還利用京東的大數(shù)據(jù)分析和供應(yīng)鏈能力，對(duì)用戶消費(fèi)進(jìn)行精準(zhǔn)定位，并從京東商城的海量SKU中挑選出最合適的商品池。
王笑松對(duì)7FRESH的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略規(guī)劃：王笑松在擔(dān)任7FRESH的CEO期間，明確了7FRESH的市場(chǎng)定位和發(fā)展戰(zhàn)略。他強(qiáng)調(diào)7FRESH不僅要提供優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品，還要通過(guò)線上線下一體化的運(yùn)營(yíng)模式，提供全方位的美食體驗(yàn)和解決方案。
2、供應(yīng)鏈和品控體系優(yōu)化：王笑松帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)梳理供應(yīng)鏈、優(yōu)化后臺(tái)技術(shù)、打磨品控體系。他利用京東大數(shù)據(jù)分析，構(gòu)建商圈目標(biāo)用戶完整畫(huà)像，對(duì)用戶消費(fèi)進(jìn)行精準(zhǔn)定位，并從京東商城海量SKU中挑選出最合適的商品池。這些努力不僅提升了7FRESH的產(chǎn)品質(zhì)量，還為其在全國(guó)范圍內(nèi)的布局打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3、技術(shù)創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)提升：王笑松推動(dòng)了7FRESH在門(mén)店“黑科技”方面的應(yīng)用，如魔鏡溯源、刷臉支付、自助結(jié)算等。這些技術(shù)不僅提升了顧客的購(gòu)物體驗(yàn)，還通過(guò)京東物流的強(qiáng)大能力，提供以門(mén)店三公里為半徑的最快30分鐘送達(dá)服務(wù)。
京東7FRESH的王笑松時(shí)代不及預(yù)期的客觀原因是：當(dāng)時(shí)的京東7FRESH可以說(shuō)是眾多入局者中最費(fèi)力的跟跑者。對(duì)京東來(lái)說(shuō)，線下零售市場(chǎng)已經(jīng)晚于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩年進(jìn)入，又面對(duì)15年未能真正實(shí)現(xiàn)盈利的京東，再花費(fèi)大量成本在回報(bào)周期慢的線下零售場(chǎng)景，建立自己的帝國(guó)，對(duì)內(nèi)部是一種全方面的考驗(yàn)。
因此，內(nèi)部不篤定和戰(zhàn)略搖擺是造成京東7FRESH發(fā)展放緩的第一原因。加上京東7FRESH一直在虧損，在行業(yè)和消費(fèi)者的地位沒(méi)起來(lái)，京東又怎么可能還投入大量資源扶持？所以京東7FRESH內(nèi)部也一直在動(dòng)蕩。
京東7FRESH的王笑松時(shí)代不及預(yù)期的主觀原因是：擺在7FRESH和王笑松面前的，正是所有線下零售零售商的困擾，即如何打出差異化，這是上到投資人，下到一線員工最關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題。京東7FRESH作為跟跑者，一直未能想清楚，講明白這件事情。
據(jù)知情人士透露，京東7FRESH當(dāng)時(shí)銷售額最好的店是大族廣場(chǎng)店，日均銷售額也只有50萬(wàn)元，而其他選址差的門(mén)店連一半都不到。正因?yàn)槿狈Κ?dú)特性，導(dǎo)致門(mén)店的吸客能力不足。
2、京東7FRESH的王敬時(shí)代
2019年4月，京東啟動(dòng)核心高管輪崗計(jì)劃，王笑松被調(diào)離原崗位，由王敬接任其職位。同年5月30日，京東7FRESH業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人王敬首次對(duì)外宣布7FRESH超市業(yè)態(tài)升級(jí)MSSM(Meal Solution Supermarket)，而作為業(yè)態(tài)升級(jí)后的首家超市，京東七鮮美食生鮮超市北京首創(chuàng)奧特萊斯店也開(kāi)始全面對(duì)外營(yíng)業(yè)，這是京東7FRESH當(dāng)時(shí)在北京的第7家門(mén)店。
王敬當(dāng)時(shí)在接受媒體采訪時(shí)，首次提出并深度解析了其所主張的7FRESH的“3+3戰(zhàn)略”，具體如下：
3個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略：
一是優(yōu)化戰(zhàn)略：回歸商業(yè)本質(zhì)，針對(duì)已有的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行優(yōu)化，集中資源和能力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利，包括京東7FRESH美食生鮮超市、京東生鮮。王敬表示，升級(jí)后京東七鮮平均開(kāi)業(yè)1.5年可實(shí)現(xiàn)盈利，坪效是線下超市的3倍。
二是創(chuàng)新戰(zhàn)略：針對(duì)京東零售集團(tuán)的全渠道業(yè)務(wù)布局，對(duì)消費(fèi)全場(chǎng)景、全渠道、全時(shí)段、全業(yè)態(tài)進(jìn)行覆蓋。除了現(xiàn)有的超市業(yè)態(tài)七鮮，7FRESH將會(huì)推出多種針對(duì)不同場(chǎng)景、不同客戶、不同時(shí)段需求的超市創(chuàng)新業(yè)態(tài)。
王敬在采訪中透露，未來(lái)7FRESH將陸續(xù)推出四種超市創(chuàng)新業(yè)態(tài)：一是打造以寫(xiě)字樓為核心的“7范兒”，面積在600~1000㎡，滿足白領(lǐng)對(duì)餐飲和生鮮的高需求；二是針對(duì)社區(qū)居民的社區(qū)小超市業(yè)態(tài)“七鮮生活”，面積在200~300m，主打鄰居概念與親近性。王敬表示，未來(lái)京東7FRESH還將通過(guò)與第三方合作的方式引入另兩種新業(yè)態(tài)，但暫不方便透露。
三是協(xié)作戰(zhàn)略：7FRESH對(duì)京東零售集團(tuán)全面開(kāi)放戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)落地。7FRESH將與線下零售企業(yè)進(jìn)行深度協(xié)作，全面開(kāi)放技術(shù)、供應(yīng)鏈和OFC(包括線上運(yùn)營(yíng)、一體化營(yíng)銷、業(yè)態(tài)規(guī)劃和創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)優(yōu)化)，從而推動(dòng)全行業(yè)的共同發(fā)展。
3個(gè)核心能力建設(shè)：
一是技術(shù)中臺(tái)能力建設(shè)：打造全渠道技術(shù)解決方案。包括門(mén)店運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、極智供應(yīng)鏈、極智品類管理、極智全渠道營(yíng)銷。構(gòu)建用戶體驗(yàn)最佳、最受用戶信賴的全渠道綜合零售服務(wù)平臺(tái)(RaaS)。
二是供應(yīng)鏈中臺(tái)能力：持續(xù)推進(jìn)垂直供應(yīng)鏈。包括全球直采、關(guān)鍵商品、解決方案、獨(dú)家和自有品牌。7FRESH直致力于全球生鮮供應(yīng)鏈的打造，買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)會(huì)到世界各地網(wǎng)羅全球尖貨；京東生鮮已經(jīng)成為眾多品牌商最重要的新品首發(fā)平臺(tái)，甚至是全球獨(dú)家首發(fā)。伴隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者的需求愈加多樣化，生鮮買(mǎi)手會(huì)通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，聯(lián)合原產(chǎn)地供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品分級(jí)、定制化包裝、衍生品開(kāi)放，甚至是種植和養(yǎng)殖。
三是業(yè)態(tài)規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)優(yōu)化能力建設(shè)：7FRESH核心構(gòu)建創(chuàng)新能力。
王敬接任之后，京東7FRESH的開(kāi)店策略有了一個(gè)大的變化，從原來(lái)單一的大店模式，開(kāi)始向多業(yè)態(tài)發(fā)展，甚至釋放出會(huì)開(kāi)放加盟的消息。京東對(duì)這種非直營(yíng)模式的官方口徑是OFC(Operational Field Consulting)模式，即賦能其他商超。而京東7FRESH也在原來(lái)的七鮮超市大店模式之外，又增加了主打家庭日常購(gòu)買(mǎi)mini業(yè)態(tài)的七鮮生活，還有圍繞著Office白領(lǐng)場(chǎng)景的七范兒。
而針對(duì)京東7FRESH此前公布的5年開(kāi)設(shè)1000家門(mén)店的計(jì)劃，王敬表示：“5年開(kāi)1000家店這個(gè)目標(biāo)依然可以實(shí)現(xiàn)，只是方式變了，不一定是7FRESH自己開(kāi)，可能是以合作的形式開(kāi)?！?/p>
對(duì)于未來(lái)開(kāi)店計(jì)劃，王敬透露會(huì)有三個(gè)層面的規(guī)劃，第一是集中在京津冀地區(qū)周邊的開(kāi)店速度不會(huì)放緩，第二是長(zhǎng)三角將會(huì)有新的業(yè)態(tài)和打法推出，第三是既定地區(qū)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)步擴(kuò)張。
王敬對(duì)京東7FRESH的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、業(yè)態(tài)升級(jí)和戰(zhàn)略規(guī)劃：王敬帶領(lǐng)京東7FRESH進(jìn)行了超市業(yè)態(tài)的全面升級(jí)，將其從生鮮超市轉(zhuǎn)變?yōu)椴褪辰鉀Q方案超市(MSSM)。這一轉(zhuǎn)變旨在通過(guò)全渠道、全場(chǎng)景、全時(shí)段的覆蓋，更好地服務(wù)客戶，并推動(dòng)零售行業(yè)的發(fā)展。
2、盈利能力和效率提升：經(jīng)過(guò)持續(xù)優(yōu)化，京東7FRESH的七鮮超市平均開(kāi)業(yè)1.5年即可實(shí)現(xiàn)盈利，坪效是傳統(tǒng)線下超市的3倍。這顯示了王敬在優(yōu)化戰(zhàn)略上的成功，使得業(yè)務(wù)能夠快速盈利并提高運(yùn)營(yíng)效率。
3、技術(shù)創(chuàng)新和供應(yīng)鏈優(yōu)化：王敬強(qiáng)調(diào)技術(shù)中臺(tái)和供應(yīng)鏈中臺(tái)的建設(shè)，致力于打造全渠道技術(shù)解決方案和垂直供應(yīng)鏈，以提升7FRESH的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4、行業(yè)合作與開(kāi)放心態(tài)：王敬提出與線下零售企業(yè)深度協(xié)作，開(kāi)放技術(shù)、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化等方面的資源，推動(dòng)整個(gè)零售行業(yè)的共同發(fā)展。這種開(kāi)放的心態(tài)和協(xié)作精神為7FRESH贏得了行業(yè)內(nèi)外的廣泛認(rèn)可和支持。
5、長(zhǎng)期主義哲學(xué)：作為深耕零售行業(yè)二十余年的行業(yè)老兵，王敬信奉“長(zhǎng)期主義”這一人生哲學(xué)。他認(rèn)為做零售沒(méi)有捷徑，戰(zhàn)略制定要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光并堅(jiān)定執(zhí)行。這種哲學(xué)指導(dǎo)了7FRESH的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和執(zhí)行。
單從王敬的戰(zhàn)略構(gòu)想來(lái)看，在當(dāng)時(shí)表面上看是沒(méi)什么問(wèn)題的，但是他碰到了2019年底的疫情大爆發(fā)，疫情的爆發(fā)對(duì)餐飲及零售行業(yè)帶來(lái)了顯著的影響，王敬帶領(lǐng)京東7FRESH從生鮮超市轉(zhuǎn)變?yōu)椴褪辰鉀Q方案超市(MSSM)這一戰(zhàn)略未能及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致業(yè)績(jī)受創(chuàng)。
相比之下，疫情期間線上零售和即時(shí)配送服務(wù)在疫情期間得到了快速發(fā)展。而京東7FRESH卻未能及時(shí)抓住機(jī)遇快速發(fā)展，反而是當(dāng)時(shí)被打入絕境的部分前置倉(cāng)企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)地抓住了“非接觸性”服務(wù)的需求，新增用戶量顯著增加，這其中突出的代表企業(yè)就是叮咚買(mǎi)菜。并且疫情加速了消費(fèi)者線上購(gòu)物習(xí)慣的形成，尤其是中老年群體。因此，京東7FRESH錯(cuò)失了一次重大的發(fā)展機(jī)遇。
3、京東7FRESH的鄭鋒時(shí)代
不過(guò)，2020年12月又傳出消息，京東7FRESH再次換帥，由鄭鋒接替王敬擔(dān)任新的負(fù)責(zé)人，并在第二年(即2021年)12月京東7FRESH再次發(fā)布了新的戰(zhàn)略目標(biāo)：7年內(nèi)，要躋身中國(guó)連鎖零售行業(yè)的第一陣營(yíng)。在發(fā)布會(huì)上，京東7FRESH總裁鄭鋒也給7FRESH定下了2022年必須要贏的三場(chǎng)戰(zhàn)役：服務(wù)體驗(yàn)升級(jí)戰(zhàn)、品質(zhì)心智進(jìn)攻戰(zhàn)、模式創(chuàng)新突圍戰(zhàn)。
相應(yīng)的，為打贏這三場(chǎng)仗，7FRESH也相應(yīng)調(diào)整了戰(zhàn)略重心：一是扎根京津冀，守好大本營(yíng)，爭(zhēng)取成為北京地區(qū)市民最愛(ài)的全渠道超市；二是發(fā)力大灣區(qū)，以大灣區(qū)為南方重心，輻射南方省份。
之所以重點(diǎn)打造京津冀和粵港澳大灣區(qū)兩大增長(zhǎng)極，7FRESH有自己的考量。7FRESH的總部就在北京，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)好，團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng)，在該地區(qū)7FRESH更具先發(fā)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)有望成為其發(fā)展最快的部分；另一方面，無(wú)論是消費(fèi)能力、消費(fèi)理念、還是整個(gè)供應(yīng)鏈的條件，粵港澳大灣區(qū)或許能成為7FRESH的第二增長(zhǎng)級(jí)。
至于鄭鋒給自己定的2022年必須要贏的三場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役具體是：
第一場(chǎng)叫服務(wù)體驗(yàn)升級(jí)戰(zhàn)。鄭鋒透露7FRESH會(huì)開(kāi)始嘗試在30分鐘以內(nèi)，甚至在28分鐘以內(nèi)的履約速度。別小看這2分鐘的優(yōu)化，能成規(guī)模地縮短2分鐘，靠的一定是硬功夫。這背后是7FRESH今年推出的“店倉(cāng)一體化”優(yōu)化項(xiàng)目，通過(guò)重新梳理揀貨流程和設(shè)計(jì)揀貨環(huán)境，縮短揀貨員的動(dòng)線，將60%-70%的單量在不到30米的通道內(nèi)全部揀完，讓撿貨更高效，從而提升履約速度。此外還包括一系列的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)和承諾等。
第二場(chǎng)叫品質(zhì)心智進(jìn)攻戰(zhàn)。鄭鋒希望未來(lái)消費(fèi)者能記住，在7FRESH什么品類是TA最喜歡的，什么品類是TA覺(jué)得最滿意的，同時(shí)TA還能說(shuō)出10-20個(gè)單品，這些是TA可以閉著眼睛復(fù)購(gòu)，從來(lái)不用擔(dān)心踩雷，能長(zhǎng)期穩(wěn)定供應(yīng)的高品質(zhì)商品。只有打造出這些不可取代的心智商品，7FRESH才能在消費(fèi)者心中扎下根。
第三場(chǎng)叫模式創(chuàng)新突圍戰(zhàn)。7FRESH一直在探索各種各樣的店型，主力店，衛(wèi)星店等，目的其實(shí)都是一個(gè)，既滿足目標(biāo)消費(fèi)者“大而全”的購(gòu)物需求，也滿足一日三餐的及時(shí)性需求，讓消費(fèi)者“嘗鮮”更便利。
鄭鋒透露，7FRESH在2022年將把華北區(qū)和華南區(qū)作為戰(zhàn)略要地，尤其華北區(qū)，鄭鋒說(shuō)“開(kāi)店數(shù)量，上不封頂”，“只要符合選址要求和供應(yīng)鏈覆蓋，都可以開(kāi)”。此外，在京東“以實(shí)助實(shí)”的發(fā)展思路下，7FRESH也是堅(jiān)定的利他主義者，不斷在嘗試與各類事業(yè)伙伴共建開(kāi)放共贏的零售新業(yè)態(tài)。
然而，就在2023年12月，京東7FRESH經(jīng)營(yíng)主體再次發(fā)生工商變更，鄭鋒(經(jīng)理，執(zhí)行董事)從主要人員中退出，同時(shí)退出法定代表人，均由閆小兵接任，京東7FRESH第三次換帥。
那么，鄭鋒對(duì)7FRESH的貢獻(xiàn)又有哪些呢？
1、戰(zhàn)略調(diào)整和聚焦：鄭鋒上任后，重新梳理了7FRESH的戰(zhàn)略，使其更加聚焦。他確定了京津冀和大灣區(qū)為兩大核心區(qū)域，并計(jì)劃在2022年底前開(kāi)設(shè)超過(guò)70家門(mén)店，其中80%以上位于這兩個(gè)區(qū)域。此外，他強(qiáng)調(diào)未來(lái)2-3年內(nèi)，7FRESH將主要發(fā)展自營(yíng)店鋪，以提高效率和穩(wěn)定性。
?2、效率提升和組織優(yōu)化：鄭鋒推動(dòng)了7FRESH的組織架構(gòu)扁平化，使得全國(guó)七鮮店長(zhǎng)的匯報(bào)條線與他只差一級(jí)，這有助于提高決策效率和運(yùn)營(yíng)效率。他還通過(guò)大數(shù)據(jù)和算法優(yōu)化了揀貨流程，提升了門(mén)店的履約率和用戶體驗(yàn)。
3、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)：在鄭鋒的領(lǐng)導(dǎo)下，7FRESH的業(yè)績(jī)顯著提升。2021年4月開(kāi)始，7FRESH的GMV同比增長(zhǎng)超過(guò)36%，8月更是同比增長(zhǎng)85%。運(yùn)營(yíng)超過(guò)1年的門(mén)店同期可比GMV實(shí)現(xiàn)了“六連漲”，到年底7FRESH的GMV接近30億，比去年同期增長(zhǎng)了數(shù)倍。
4、創(chuàng)新和合作：鄭鋒推動(dòng)了7FRESH在業(yè)態(tài)上的創(chuàng)新，包括店倉(cāng)一體化、店中店和異業(yè)合作。
正是由于以上貢獻(xiàn)，造就鄭鋒成為7FRESH任期最長(zhǎng)的CEO，但是鄭鋒依然沒(méi)有解決7FRESH如何打出差異化的問(wèn)題，而且7FRESH身上沃爾瑪大賣場(chǎng)的印記越來(lái)越明顯，供應(yīng)鏈越來(lái)越相似，商品結(jié)構(gòu)越來(lái)越老氣。
因此，有業(yè)內(nèi)人士說(shuō)鄭鋒任期7FRESH的增長(zhǎng)主要有兩個(gè)原因：一是管理增效，戰(zhàn)略聚焦了；二是7FRESH的基數(shù)本來(lái)就低。所以，最終鄭鋒還是沒(méi)有讓京東滿意，走人了。
所以，直到今天，京東7FRESH的品牌心智到底是什么？差異化和獨(dú)特性在哪里？沒(méi)有一任CEO能講清楚。這就是京東7FRESH最大的危機(jī)。
02
京東7FRESH還有機(jī)會(huì)嗎？
京東7FRESH自2018年開(kāi)出首家門(mén)店后，目前的門(mén)店數(shù)量只有70+家，今年9月才開(kāi)始在上海開(kāi)出第一家超市。相比之下，京東7FRESH的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盒馬鮮生的全國(guó)門(mén)店數(shù)量目前已經(jīng)突破了400+家，盒馬鮮生現(xiàn)在的開(kāi)店速度、品牌影響力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、基礎(chǔ)設(shè)施的搭建上，已經(jīng)達(dá)到一個(gè)成熟的品牌地位。
而關(guān)于京東7FRESH，乃至京東生鮮業(yè)務(wù)，究竟想做什么樣的事情，以什么作為核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘，可能連7FRESH內(nèi)部目前都沒(méi)有達(dá)成一個(gè)堅(jiān)定不移的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。至少?gòu)囊陨先蜟EO的對(duì)外發(fā)聲來(lái)看，我們并沒(méi)有看到一個(gè)清晰的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，其CEO所作所為也僅僅是作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)部求生存而已。
當(dāng)前的京東7FRESH需要一個(gè)年輕的高人，一個(gè)不拘一格、有理想、有抱負(fù)的戰(zhàn)役攻堅(jiān)者和未來(lái)塑造者，來(lái)帶領(lǐng)其走入新階段。京東現(xiàn)有的人和模式，事實(shí)已經(jīng)證明不足以讓7FRESH有跨越式的大突破。只是不知道在目前遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)的現(xiàn)狀下，市場(chǎng)和競(jìng)對(duì)是否留有足夠空間和時(shí)間給7FRESH。京東7FRESH還有機(jī)會(huì)嗎？
目前京東7FRESH主打的是以線下超市+自營(yíng)前置倉(cāng)+電商平臺(tái)相結(jié)合的“店倉(cāng)云”三位一體的即時(shí)零售模式。然而京東7FRESH總是在頻繁調(diào)整組織架構(gòu)，頻繁換高管，每個(gè)高管的戰(zhàn)略和管理思路也并不相同，導(dǎo)致7FRESH始終沒(méi)有一個(gè)明確的打法和思路，很多好的想法還沒(méi)有得到完全貫徹就被再次變更。
這樣很難積累起解決即時(shí)零售問(wèn)題的核心能力，所以7FRESH跟友商并不具備差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有打造出獨(dú)特的用戶心智。而且不同部門(mén)之間的業(yè)務(wù)有交叉，很難集中力量攻下一個(gè)堡壘。
反觀目前的盒馬鮮生、叮咚買(mǎi)菜等，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)沉淀，已經(jīng)擁有了一批忠實(shí)顧客和品牌影響力，京東7FRESH想僅僅通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)奪用戶其實(shí)很艱難，而且其價(jià)格戰(zhàn)的持續(xù)性也有待觀察。
對(duì)標(biāo)盒馬鮮生高開(kāi)低走的7FRESH，從王笑松到王敬再到鄭鋒，三年里換了三位負(fù)責(zé)人，期間王笑松2019年4月被調(diào)離時(shí)，業(yè)界還傳出了七鮮裁員、京東生鮮與7FRESH分拆、7FRESH可能被出售的消息。如此頻繁的動(dòng)蕩下，7FRESH的定位也模糊不清。那么你認(rèn)為京東7FRESH還會(huì)有機(jī)會(huì)嗎？
