Whole Foods Market（全食超市）于1980年在美國(guó)德克薩斯州奧斯汀創(chuàng)立，以其嚴(yán)格的有機(jī)和天然食品標(biāo)準(zhǔn)迅速崛起，成為全球領(lǐng)先的自然食品連鎖超市。創(chuàng)始人John Mackey憑借其大膽的經(jīng)營(yíng)策略、并購(gòu)擴(kuò)張和獨(dú)特的企業(yè)文化，使Whole Foods Market從一家小店發(fā)展為跨國(guó)巨頭。2017年，亞馬遜以137億美元的價(jià)格收購(gòu)Whole Foods，使其進(jìn)入新的發(fā)展階段，進(jìn)一步鞏固了其在全球市場(chǎng)的地位。
根據(jù)Whole Foods Magazine（《天然食品雜志》）的估算，Whole Foods 2022年銷售額約為167億美元。
初創(chuàng)時(shí)期的艱辛與生存之道：從SaferWay到Whole Foods Market
John Mackey
Whole Foods Market的起源可以追溯到1978年，當(dāng)時(shí)John Mackey和Renee Lawson在德州奧斯汀開設(shè)了一家名為SaferWay的小型自然食品商店，SaferWay這個(gè)名字是對(duì)大型連鎖超市Safeway的戲仿。SaferWay專注于銷售無(wú)氫化脂肪和人工添加劑的產(chǎn)品，致力于為顧客提供更健康的食品選擇。
為了籌集啟動(dòng)資金，二人向家人和朋友借貸了4.5萬(wàn)美元。SaferWay并非一帆風(fēng)順，Mackey和Lawson甚至因在公寓儲(chǔ)存食品被房東驅(qū)逐，最終選擇住在店鋪內(nèi)，以省去租房開支。這段時(shí)期，二人不僅經(jīng)營(yíng)店鋪，還要解決生活基本需求，甚至使用店內(nèi)洗碗機(jī)的水管作為臨時(shí)淋浴設(shè)備。
1980年，Mackey與Craig Weller和Mark Skiles合作，將SaferWay與Clarksville Natural Grocery合并，成立了第一家Whole Foods Market。這家占地12,500平方英尺的商店，比當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的大多數(shù)健康食品店規(guī)模更大。
然而，1981年5月，一場(chǎng)突如其來(lái)的洪水摧毀了Whole Foods的庫(kù)存和設(shè)備，導(dǎo)致公司損失超過40萬(wàn)美元，而當(dāng)時(shí)公司并沒有購(gòu)買保險(xiǎn)。面對(duì)困境，Mackey和團(tuán)隊(duì)并未放棄。在員工、顧客和社區(qū)的幫助下，Whole Foods迅速重建，僅用28天便重新開業(yè)，這一事件也成為公司歷史上最具象征意義的韌性時(shí)刻。
從那以后，全食超市開始快速擴(kuò)張。
并購(gòu)擴(kuò)展：從地區(qū)霸主到全國(guó)連鎖的蛻變
全食超市
Whole Foods在1980年代中期開始了迅速擴(kuò)張的步伐，最初通過開設(shè)新店拓展市場(chǎng)，隨后則采用并購(gòu)策略加速增長(zhǎng)。1984年，公司首先擴(kuò)展至德克薩斯州以外的市場(chǎng)，包括休斯頓、達(dá)拉斯等城市，并于1989年進(jìn)入美國(guó)西海岸，在加州的帕洛奧圖開設(shè)門店。1992年，Whole Foods正式在納斯達(dá)克上市，股票代碼為WFM，上市為公司帶來(lái)了充足的資本支持，為未來(lái)的并購(gòu)提供了資金保障。
在1990年代，Whole Foods通過一系列并購(gòu)，迅速占領(lǐng)了美國(guó)主要市場(chǎng)。公司先后收購(gòu)了Wellspring Grocery、Bread & Circus、Mrs. Gooch's Natural Foods、Fresh Fields、Bread of Life等知名自然食品連鎖品牌。這些并購(gòu)幫助Whole Foods在全美多個(gè)地區(qū)建立了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，并提升了品牌知名度。特別是1996年收購(gòu)Fresh Fields，使Whole Foods的門店數(shù)量猛增至70家，覆蓋16個(gè)州，并首次突破了10億美元的年?duì)I收大關(guān)。
2007年，Whole Foods以5.65億美元現(xiàn)金收購(gòu)了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Wild Oats Markets。然而，此次并購(gòu)引發(fā)了美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)（FTC）的反壟斷調(diào)查。FTC認(rèn)為這起交易可能會(huì)削弱市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使Whole Foods獲得定價(jià)權(quán)，進(jìn)而抬高價(jià)格。經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)兩年的法律斗爭(zhēng)，Whole Foods同意出售部分Wild Oats門店，最終完成并購(gòu)。這次收購(gòu)進(jìn)一步鞏固了Whole Foods在自然食品市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。
創(chuàng)新產(chǎn)品與市場(chǎng)策略：樹立“天然”和“有機(jī)”的標(biāo)桿
全食超市銷售的產(chǎn)品
Whole Foods的成功離不開其嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新的市場(chǎng)策略。
Whole Foods Market之所以敢宣稱提供“最天然的有機(jī)食品”，其背后是幾十年來(lái)嚴(yán)格遵守的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。Whole Foods拒絕一切人工添加劑、防腐劑和轉(zhuǎn)基因成分，這是其贏得消費(fèi)者信任的關(guān)鍵。為了維持高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，Whole Foods制定了一系列詳盡的規(guī)定，其中包括禁止銷售120種常見添加劑、拒絕克隆動(dòng)物及其后代的肉制品，甚至連清潔產(chǎn)品也要求列出每一種成分。
Whole Foods對(duì)供應(yīng)商的篩選過程極為嚴(yán)格。要成為其供應(yīng)商，農(nóng)戶必須填寫長(zhǎng)達(dá)39頁(yè)的《供應(yīng)商申請(qǐng)表》，詳細(xì)說(shuō)明土地狀況、種植條件和牲畜飼養(yǎng)細(xì)節(jié)。除了聘用獨(dú)立的第三方評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)，Whole Foods的采購(gòu)人員還會(huì)親自前往考察，確保產(chǎn)品符合天然和有機(jī)標(biāo)準(zhǔn)。例如，在選購(gòu)雞肉時(shí)，采購(gòu)員會(huì)檢查雞的生長(zhǎng)環(huán)境、喂養(yǎng)過程，只有那些吃天然飼料、未使用抗生素的雞肉才會(huì)被選中。這種近乎“變態(tài)”的標(biāo)準(zhǔn)，造就了Whole Foods在行業(yè)內(nèi)的獨(dú)特地位。
此外，公司推出了一系列自有品牌，如“365 Everyday Value”，以滿足消費(fèi)者對(duì)高性價(jià)比有機(jī)食品的需求。這一策略有效降低了Whole Foods價(jià)格高昂的負(fù)面印象，逐漸贏得了大眾市場(chǎng)的認(rèn)可。
2007年，Whole Foods推出了“Whole Trade Guarantee（全程貿(mào)易保證）”采購(gòu)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)進(jìn)口產(chǎn)品的公平貿(mào)易和環(huán)境可持續(xù)性。公司承諾每年將1%的Whole Trade產(chǎn)品銷售收入捐贈(zèng)給Whole Planet Foundation（全球關(guān)愛基金會(huì)），用于支持發(fā)展中國(guó)家的小額貸款項(xiàng)目。與此同時(shí)，Whole Foods還在供應(yīng)鏈管理上進(jìn)行了創(chuàng)新，建立了透明的評(píng)分系統(tǒng)，為海產(chǎn)品、肉類和農(nóng)產(chǎn)品設(shè)定了嚴(yán)格的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。這些措施不僅提升了產(chǎn)品質(zhì)量，也增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)品牌的信任度。
用故事打動(dòng)顧客：產(chǎn)品背后的情感營(yíng)銷
Whole Foods不僅是在賣食品，它還通過“講故事”的方式將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為一種情感體驗(yàn)，賦予了商品更多的價(jià)值。Whole Foods會(huì)為許多商品附上詳細(xì)的宣傳手冊(cè)，介紹有機(jī)食品背后的故事，讓消費(fèi)者了解自己所購(gòu)買的產(chǎn)品來(lái)自何處、如何生產(chǎn)。
“羅西雞”就是Whole Foods標(biāo)志性故事營(yíng)銷的典型案例。Whole Foods會(huì)向消費(fèi)者描述這只雞的成長(zhǎng)過程：羅西雞出生在加州的葡萄酒鄉(xiāng)，生活在寬敞明亮的雞舍中，食用金黃飽滿的玉米粒，并可以在室外散步。Whole Foods強(qiáng)調(diào)，這只雞在成長(zhǎng)過程中從未使用抗生素或生長(zhǎng)激素，生活得健康、快樂。這種生動(dòng)的敘述讓消費(fèi)者感受到他們購(gòu)買的不僅僅是雞肉，而是一種健康和可持續(xù)的生活方式。
類似的故事還延續(xù)到其他產(chǎn)品上。例如，Whole Foods出售的意大利面條被宣傳為“從俯瞰亞得里亞海的山頂小麥田收割而來(lái)”，并且由意大利的匠人手工制作。消費(fèi)者購(gòu)買的不只是面條，而是品嘗到了“意大利的匠心”。這些故事成功地為Whole Foods的商品增加了情感價(jià)值，顧客因此愿意為這些高價(jià)產(chǎn)品買單。
社區(qū)連接與社會(huì)責(zé)任：超市與社區(qū)共生共榮
Whole Foods Market不僅是一個(gè)銷售場(chǎng)所，它更是與社區(qū)緊密相連的“鄰里超市”。這種社區(qū)聯(lián)系最早可以追溯到1981年，當(dāng)時(shí)Whole Foods所在的奧斯汀遭遇特大洪水，公司損失了40萬(wàn)美元。然而，超過60名志愿者主動(dòng)參與了清理工作，幫助員工恢復(fù)電力和清理受損食材，使得Whole Foods在不到一個(gè)月內(nèi)重新開業(yè)。這個(gè)事件讓創(chuàng)始人John Mackey意識(shí)到Whole Foods超市不僅僅是一個(gè)零售商，而是社區(qū)生活的重要組成部分。
Whole Foods也積極回饋社區(qū)。公司在各地設(shè)有食品捐贈(zèng)站，定期為需要幫助的家庭提供食品支持，并與Food Donation Connection等組織合作，減少食物浪費(fèi)。此外，Whole Foods還會(huì)舉辦地方社區(qū)捐贈(zèng)計(jì)劃，支持當(dāng)?shù)氐沫h(huán)保和社會(huì)福利項(xiàng)目，進(jìn)一步深化了其與顧客和社區(qū)的情感紐帶。這種“社區(qū)歸屬感”，使得Whole Foods不僅僅是一家超市，更成為了消費(fèi)者信任和支持的生活方式品牌。
國(guó)際化布局：挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的全球擴(kuò)展
Whole Foods的國(guó)際化擴(kuò)展始于2002年在加拿大多倫多開設(shè)首家海外門店，隨后拓展至溫哥華及其他主要城市，至2017年共擁有14家門店。然而，英國(guó)市場(chǎng)的拓展則充滿挑戰(zhàn)。2004年，公司通過收購(gòu)Fresh & Wild正式進(jìn)軍英國(guó)市場(chǎng)，2007年在倫敦肯辛頓開設(shè)了旗艦店，這是當(dāng)時(shí)全球最大的有機(jī)食品超市，面積達(dá)到80,000平方英尺。然而，金融危機(jī)的沖擊使市場(chǎng)需求驟降，Whole Foods面臨盈利壓力，不得不關(guān)閉多家不盈利的門店，僅保留倫敦核心區(qū)域的幾家店鋪。
此外，Whole Foods在英國(guó)的擴(kuò)展計(jì)劃也經(jīng)歷了多次調(diào)整。最初，公司高層曾計(jì)劃在英國(guó)開設(shè)多達(dá)40家門店，但受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)趨勢(shì)變化的影響，F(xiàn)resh & Wild的門店數(shù)量從最初的七家縮減至四家，并集中在倫敦地區(qū)。尤其是在2008年，Whole Foods的英國(guó)子公司因市場(chǎng)需求疲軟和大額減值損失，虧損高達(dá)3600萬(wàn)英鎊，旗艦店如布里斯托店甚至因無(wú)法盈利而被關(guān)閉。盡管如此，公司依然在2011年嘗試拓展蘇格蘭市場(chǎng)，但最終因盈利問題于2017年關(guān)閉了格拉斯哥店。
亞馬遜收購(gòu)：線上與線下零售融合的新篇章
在亞馬遜上銷售的全食超市產(chǎn)品
2017年，Whole Foods被亞馬遜以137億美元收購(gòu)，這是亞馬遜歷史上最大的一筆交易。這一收購(gòu)為Whole Foods帶來(lái)了全新的發(fā)展契機(jī)。亞馬遜利用其強(qiáng)大的物流和電商平臺(tái)，將Whole Foods納入Prime會(huì)員體系，為消費(fèi)者提供在線訂購(gòu)和店內(nèi)提貨服務(wù)，大大提升了購(gòu)物體驗(yàn)，同時(shí)也大幅度提升了Whole Foods的線上銷售額。
收購(gòu)?fù)瓿珊螅琖hole Foods引入了Amazon One手掌支付系統(tǒng)，并試點(diǎn)了無(wú)人收銀技術(shù)，進(jìn)一步推動(dòng)了零售科技的創(chuàng)新。這次收購(gòu)不僅為Whole Foods帶來(lái)了技術(shù)支持，也幫助公司在供應(yīng)鏈管理和成本控制上實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化。Whole Foods通過亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)和配送系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了更高效的產(chǎn)品流通和庫(kù)存管理，從而降低了運(yùn)營(yíng)成本。盡管價(jià)格高昂，Whole Foods依然吸引著大量忠實(shí)顧客，這部分得益于亞馬遜在全球電商市場(chǎng)的影響力。
文化理念與團(tuán)隊(duì)授權(quán)：以員工為核心的企業(yè)文化
Whole Foods的成功還源于其獨(dú)特的企業(yè)文化，尤其是在團(tuán)隊(duì)管理和員工授權(quán)方面。與傳統(tǒng)連鎖超市不同，Whole Foods以團(tuán)隊(duì)而非門店為基礎(chǔ)單元，每個(gè)團(tuán)隊(duì)專注于特定的服務(wù)領(lǐng)域，如農(nóng)產(chǎn)品、肉類和海鮮等。員工在團(tuán)隊(duì)中享有高度的自治權(quán)，甚至可以參與招聘決策，這種管理模式有效地提升了員工的積極性和責(zé)任感。
Whole Foods還推行了“無(wú)秘密管理”，向全體員工公開公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和薪酬情況。這種透明的管理方式，減少了內(nèi)部的矛盾和猜疑，提升了員工的滿意度和忠誠(chéng)度。創(chuàng)始人John Mackey強(qiáng)調(diào)“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是為員工賦能，而不是對(duì)其施加控制。這種以人為本的管理理念，使Whole Foods在商業(yè)世界中樹立了獨(dú)特的榜樣。
面向未來(lái)：挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的轉(zhuǎn)型之路
盡管Whole Foods在有機(jī)食品市場(chǎng)占據(jù)了領(lǐng)先地位，但隨著傳統(tǒng)超市和新興零售商的加入，競(jìng)爭(zhēng)壓力逐漸加大。公司為此采取了一系列轉(zhuǎn)型措施，包括關(guān)閉部分低效門店、精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)成本、強(qiáng)化線上銷售和推廣環(huán)保包裝。Whole Foods還致力于推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展，計(jì)劃在全球門店安裝太陽(yáng)能板，并減少塑料制品的使用。
未來(lái)，Whole Foods計(jì)劃繼續(xù)深化與亞馬遜的合作，利用大數(shù)據(jù)和人工智能優(yōu)化供應(yīng)鏈和客戶服務(wù)，同時(shí)積極開拓亞洲和歐洲的新興市場(chǎng)，以擴(kuò)大其全球影響力。公司還計(jì)劃推出更多健康、有機(jī)的新產(chǎn)品，以滿足消費(fèi)者對(duì)健康飲食日益增長(zhǎng)的需求。
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[1] Whole Foods Market - Wikipedia
[2] 全食超市 - 維基百科，自由的百科全書
[3] John Mackey (businessman) - Wikipedia
[4] How Whole Foods Started an Organic Revolution and Became a $13 Billion Company | Product Habits（Product Habits Blog）
[5] The Founder of Whole Foods Shares His Recipe for Success（2024年6月24日，Next Big Idea Club）
[6] How Whole Foods has changed in the five years since Amazon took over（2022年8月25日，CNBC）
[7] How John Mackey started Whole Foods, which Amazon bought for billions（2018年9月20日，CNBC）
[8] How Whole Foods Became the Organic Giant - The New York Times（2017年6月16日，The New York Times）
[9] Whole Foods Market History: Founding, Timeline, and Milestones - Zippia（Zippia）
[10]?全球最“離譜”超市，貴到被罵“智商稅”，卻狂賺百億美元，憑啥？（2024年1月11日，正和島）
[11]?案例︱全球毛利最高的超市，不拼廣告拼口碑，銷售額達(dá)到129億美元（2016年6月21日，北大縱橫）
[12]?一家“天價(jià)”食品店，憑什么成為世界500強(qiáng)？（2022年9月27日，新消費(fèi)智庫(kù)）
[13]?全食超市靠有機(jī)食品年銷售157億美元，中國(guó)下一個(gè)消費(fèi)風(fēng)口？（2017年6月20日，CEO品牌觀察）
